在六個月的時間里，李寧的股東經歷了兩次心驚肉跳的過程，一次是2010年底因為訂單下降等原因，李寧市值大幅縮水；一次是5月24日，李寧股價下跌了8%。 

        引發(fā)這次下跌的直接原因是人事動蕩。5月24日，李寧兩位高管和一位中層管理人員離職，兩位高管分別是李寧集團副總裁兼首席市場官方世偉、副總裁兼首席運營官郭建新；另一位中層是電子商務總監(jiān)林礪。
        
        雖然李寧公司方面申明，三人離職是出于個人原因，屬于正常人事變動，公司有足夠的人才儲備來繼續(xù)開展他們的工作，但是，從三人的資歷和背景看，事情可能沒有這么簡單。

        郭建新和方世偉是李寧七人執(zhí)行委員會中的成員，也是李寧于去年開展的品牌轉型和渠道變革的主要執(zhí)行者，其中方世偉2007年加入李寧，主要負責李寧品牌營銷和傳播，而郭建新已在李寧工作長達14年，主要負責整體運營體系，管理李寧品牌和運營系統(tǒng)。林礪則主導了李寧與IBM合作建設的李寧官方網上商城等項目。而今改革剛至中途，他們卻掛印而去，放在任何一家公司，這種核心高管的離職都非同尋常。

        郭建新和方世偉的辭呈先后于4月份和5月份遞交。現(xiàn)在郭建新的工作由CEO張志勇接任，方世偉的工作由前戰(zhàn)略市場部總經理陳繼鈞接任。在離職之前，兩人的職權已經有所削弱。李寧公關總監(jiān)張曉巖說，在李寧公司將原有分公司架構改為北、東、南三個相對獨立的單元之后，原本由郭建新和方世偉負責的部分職能也下放到大區(qū)負責人，后者能夠獨立決定區(qū)域內有針對性的推廣策略。大區(qū)負責人來自于過去郭建新領導的總部銷售團隊。

        2010年6月發(fā)端的李寧品牌重塑和渠道變革顯然正在經受嚴峻考驗。它想要變得更年輕和時尚，成為“90后李寧”，獲得更高的品牌溢價，抓住14至25歲的消費群體，而不是原來吸引到的那些四五十歲的中年人；而渠道變革則是戰(zhàn)術層面的改革，李寧CEO張志勇在2010年年報中說“過去利用分銷商加速開店的增長模式不可持續(xù)”，而需要“提高零售效率，提高同店增長”。

        李寧另一位不久前離職的員工猜測說，有可能李寧公司需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的更適合人選，這次的高管離職可能只是一個開始。張志勇在2010年12月接受采訪時估計，這是一個將至少持續(xù)兩年的改革。

        看上去，李寧選擇的是一條正確的道路，但是它選擇的實施方法卻頗為激進，而且，它選擇了一個前有堵截后有追兵的時機。極有可能，在變革的進程中，兩位離職的高管與張志勇之間出現(xiàn)了重大分歧。

        在渠道改革中，李寧選擇讓129家大經銷商中最有實力的一批并購掉那些單店月收入過低的散兵游勇，或者讓這些散兵游勇大魚吃小魚。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經銷商收購，要么改換門庭。對于后者，李寧公司一俟合約到期即停止供貨。

        這對李寧的影響實在太大。在其為數(shù)超過2000個的中小分銷商中，大部分規(guī)模都比較小，平均經營2家店，有超過1700個分銷商只經營1間店。但正是它們幫助李寧超過阿迪達斯成為中國市場老二。這些店鋪快速地將觸角伸到了大型經銷商暫時無法觸及的地方，它們更有資源拿到三四線市場最佳店址。

        但這些分銷商多為個人經營，不具備專業(yè)的店面零售管理系統(tǒng)和經驗，這在體育用品市場增長放緩的今天顯得有些不合時宜。至少李寧需要更具活力的終端店鋪來拉動同店增長。

        李寧青睞的是那些過去聯(lián)系緊密的大型經銷商?？偛课挥诠枮I的經銷商申格體育公司是李寧最先啟動渠道改革的對象，申格體育接收了一部分由其他經銷商轉過來的李寧店鋪，并購了一部分過去三四線城市的分銷商，比如佳木斯李寧專賣店。

        對于大的經銷商來說，改革能夠擴大規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提振銷售。2010年4月，申格體育旗下有77家李寧全場全面打折：A類李寧店7.8折，B類和C類5至7.8折，工廠店更是低至3折。

        但這很容易給同地區(qū)原有李寧專賣店帶來壓力，加劇競爭。因為大經銷商能夠拿到更低折扣，這使得它們能夠以更低的價格和當?shù)氐姆咒N商競爭。

        變革推行半年后的2010年12月20日，李寧公司股價大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元。其直接原因為，因為產品提價以及渠道調整后部分分銷商對改革政策的不滿意，在2011年第二季度大型訂貨會上，李寧訂單金額較去年同期下降約6%。而同期對手卻表現(xiàn)不錯，361度2011年春季訂貨會訂單額增長了23%。

        而在3月份發(fā)布2010年年報時，李寧公司又稱，2011年第三四季度訂貨會，由于渠道改革和零售環(huán)境的改善仍需一定時間，預計訂單增長率不會高于前兩個季度。它還預計，在2011年，由于批發(fā)折扣政策和生產成本上漲因素，毛利率和2010年持平，比2009年低1個百分點。

        諸如此類的矛盾，讓李寧的同店銷售的增長速度不升反降。其2010年第三季報顯示，2010年品牌同店銷售收入增長放緩，為4%，第一季度和上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%。

        而且，對于中小經銷商來說，除了保守訂貨，另一個選擇對它們越來越具有吸引力：改換門庭。安踏、361度等本土品牌與李寧的差距正在縮小。李寧公司2010年業(yè)績報告顯示，公司總體收入為94.785億元，而安踏2010年營收74.1億元，同比增長幅度超過李寧，達到26.1%。凈利方面，安踏更是獲得24%的增長，達到15.51億元，超過李寧的11.085億元。在此情況下，李寧的變革政策無異于把經銷商往對手手里送。

        而且，老對手耐克和阿迪達斯也正在推行渠道下沉，深入曾經是李寧大本營的三線以下市場。其中阿迪達斯已經從2009年存貨危機中復蘇，其2011年一季度財報顯示，阿迪達斯全球收入同比增長18%，大中華區(qū)一季度銷售收入增長36%。這家一度落后的公司也正在進行渠道改革，除了原有大經銷商之外，它成立了專門小組，將內地市場分為五個大區(qū)，每個大區(qū)有專門的渠道偵查部門，像探針一樣探測那些在人均可支配收入達到一定標準卻尚未被開發(fā)的市場，到那里新開門店。

        由此不難想象張志勇此刻面臨的壓力。他看上去也在為改革爭取更多的時間。在最近一次接受媒體采訪時，他說，要把李寧品牌提升到一個新的平臺上，“需要三年的時間。”