1932年創(chuàng)立于美國賓夕法尼亞州布拉福的Zippo(芝寶)，是一家以“防風(fēng)打火機(jī)”而聞名全世界的公司，幾十年來一直兢兢業(yè)業(yè)地專注于打火機(jī)這個(gè)小領(lǐng)域。然而近幾年，全球的各國政府開始對(duì)煙草課征重稅，并對(duì)煙民不斷地發(fā)出健康警告，發(fā)達(dá)城市也開始實(shí)施控?zé)熜袆?dòng)，這使得Zippo在后煙民時(shí)代更多只有收藏的價(jià)值，但升值空間有限。

    對(duì)Zippo來說，切實(shí)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

    多元化：從品牌開始

    在二戰(zhàn)時(shí)期曾經(jīng)鑄造了美國軍隊(duì)人手一個(gè)火機(jī)的Zippo式輝煌，并不代表著成功可以容易地被一再復(fù)制。美國煙民的比例從1965年的42%下降到近年的20%，這讓Zippo在21世紀(jì)初差點(diǎn)因業(yè)績嚴(yán)重下滑而被收購。

    好在Zippo是一家有危機(jī)意識(shí)，懂得與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。在過去十幾年間，Zippo一直在嘗試拓寬產(chǎn)品線，1993年收購W.R. Case & Sons Cutlery，進(jìn)軍口袋刀具市場，2004年收購了一家小型的貼牌手袋生產(chǎn)商，開始在意大利銷售手袋，2010年陸續(xù)推出香水、露營用品、手表等產(chǎn)品，并計(jì)劃在自己的專賣店出售，2011年1月份Zippo設(shè)計(jì)了可供百貨商場、機(jī)場和大型超市擺放的陳列柜臺(tái)，同時(shí)還在巴黎、倫敦、東京、北京、上海等發(fā)達(dá)城市準(zhǔn)備選址開店。

    然而，在Zippo公司兩億美元的銷售額當(dāng)中，依然有54%是來自于打火機(jī)，其中有60%的銷售額來自美國以外的市場，擁有3.5億煙民的中國貢獻(xiàn)了10%。但真正把Zippo用于吸煙點(diǎn)火的消費(fèi)者并不是非常多，原因很簡單，這就好比要消費(fèi)者使用一個(gè)設(shè)計(jì)精美、甚至是鍍金的盒子來裝隨身的紙巾，除了能夠彰顯身份和氣質(zhì)之外，究竟是要做成功人士隨身的奢侈品，還是要做時(shí)尚男孩或者女孩手中的玩物？

    不過，Zippo的CEO格瑞戈•布斯仍在堅(jiān)守多元化，正引領(lǐng)公司變成一家生活用品的生產(chǎn)商，包括暖手寶、燒烤點(diǎn)火器、蠟燭點(diǎn)火器、手電筒，甚至是刀具、筆、背包、手提包都開始涉足。但多元化的品牌戰(zhàn)略能否讓Zippo走出低谷，轉(zhuǎn)變成一個(gè)偉大的公司，目前而言還很難判斷。因?yàn)閆ippo從骨子里到品牌形象都脫離不了“火”的關(guān)系，LOGO上有“火”的標(biāo)志，就連新推出的Original Fragrance男士香水也設(shè)計(jì)成打火機(jī)一樣的造型。消費(fèi)者的第一感覺肯定像是在噴汽油，而不是Zippo所宣傳的原始柑橘和皮草香水。除了香水以外，幾乎所有多元化的產(chǎn)品也是使用Zippo的品牌，這在消費(fèi)者的心智里面顯然是沒有優(yōu)勢的。

    對(duì)Zippo而言，做多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常有必要，這個(gè)方向也非常正確，但目前其對(duì)自己的品牌定位和規(guī)劃似乎仍然模糊不清。這樣對(duì)市場的區(qū)隔就顯得不夠細(xì)分，消費(fèi)者群體也無法很好地區(qū)分，要實(shí)施有效的推廣戰(zhàn)略則比較困難。

    所以，Zippo的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從三方面入手：一是鞏固并提升打火機(jī)產(chǎn)品的地位，讓其變成多功能的男士隨身物品，比如帶懷表功能、手電筒功能這樣既實(shí)用又時(shí)尚高檔的產(chǎn)品，并推出個(gè)性化定制、互聯(lián)網(wǎng)銷售的商業(yè)模式；二是把Zippo品牌延伸到所有與“點(diǎn)火”有關(guān)的野營或者戶外用品領(lǐng)域，成為點(diǎn)火設(shè)備行業(yè)的代名詞；三是利用現(xiàn)有的核心技術(shù)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢，創(chuàng)造新的時(shí)尚品牌，延伸到戶外運(yùn)動(dòng)服飾、手袋衣帽、手表眼鏡、個(gè)人護(hù)理等領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化持續(xù)發(fā)展。

    資源整合：戰(zhàn)略更是藝術(shù)

    Zippo當(dāng)年把市場向年輕消費(fèi)者延伸是很好的案例，除了借助大型的時(shí)尚活動(dòng)來推廣品牌之外，還掀起了一股花樣玩Zippo的潮流，很多年輕人買了Zippo并不僅僅是用來點(diǎn)煙，有的其實(shí)就是買來把玩的，喜歡像玩悠悠球或者魔方一樣，讓Zippo眼花繚亂地穿行于手指之間并不時(shí)吐出火舌，互聯(lián)網(wǎng)上甚至流傳著大量的花樣視頻和教程。

    可以說，這讓Zippo從中老年人的私人物品一下子變成了時(shí)尚的玩物，市場定位的年輕化使得Zippo渡過了難關(guān)。這說明任何企業(yè)都會(huì)遭遇發(fā)展的瓶頸，比如蘋果，假設(shè)喬布斯沒有意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，沒有想到觸摸屏手機(jī)發(fā)展的趨勢，就不會(huì)去創(chuàng)造讓世界尖叫的iPhone；阿迪達(dá)斯也一樣，如果僅僅只做運(yùn)動(dòng)鞋，不向運(yùn)動(dòng)服飾、裝備、香水等領(lǐng)域延伸，同樣沒有現(xiàn)在的成就。所以關(guān)鍵是找到一個(gè)突破口，順著消費(fèi)潮流和趨勢去改變自己的定位，才能獲得巨大的成功。

    意大利的DDM公司在二十幾年的時(shí)間里，一直把“Zippo”的商標(biāo)印在自己生產(chǎn)的皮包、手袋、皮帶和錢包之上，但后來因商標(biāo)的糾紛而被Zippo收購，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市場成功開拓手袋業(yè)務(wù)。這說明了一個(gè)重要的問題，就是Zippo只是拿到了DDM的控制權(quán)，并沒有通過整合它的資源，來提升自己的核心業(yè)務(wù)，所以這種收購只是1+1等于2的簡單加法，對(duì)其他企業(yè)來說沒有任何借鑒意義。

    企業(yè)的多元化發(fā)展通常有三種方向：一是自創(chuàng)新的產(chǎn)品品類，這需要建設(shè)新的生產(chǎn)線，引進(jìn)新的生產(chǎn)技術(shù)，可借助原有的品牌影響力，實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大，比如立白從洗衣粉到生產(chǎn)洗衣液；第二是在原有品類的基礎(chǔ)上自創(chuàng)新的品牌，突出不同的功能，對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分和區(qū)隔，比如寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，霸王集團(tuán)旗下的霸王和追風(fēng)等，在自創(chuàng)新品牌的模式下，企業(yè)仍可利用原有的銷售通路和營銷渠道，實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L；三是通過收購其他企業(yè)來獲得品牌和生產(chǎn)線。這三種模式雖然有所區(qū)別，但實(shí)際上是殊途同歸，目的就是要充分整合自己或者別人的核心資源，讓新的產(chǎn)品或者品牌可以有效借力。正如做膠卷出身的富士一樣，在全球數(shù)碼化浪潮的沖擊下，膠片業(yè)務(wù)幾乎是死路一條，所以富士利用自己先進(jìn)的抗氧化技術(shù)和納米技術(shù)，推出了艾詩緹系列化妝品，雖然兩種業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，但由于有技術(shù)上的優(yōu)勢，未來也將大有可為。

    如果Zippo想轉(zhuǎn)變成一個(gè)時(shí)尚用品公司，企業(yè)高層就必須時(shí)刻把握市場脈搏，才能做到及時(shí)的反應(yīng)和戰(zhàn)略調(diào)整。船小好調(diào)頭，對(duì)于Zippo來說，目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚且不能說成功，但其帶給我們的啟示卻很多，其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要企業(yè)對(duì)消費(fèi)趨勢有足夠的敏感度，能夠有效地整合內(nèi)外部資源，那么成功是水到渠成的事情。