在充滿了不斷變化的可能性與激烈競爭的中國市場上，品牌已經(jīng)成為中國企業(yè)關(guān)注的焦點。越來越多的中國企業(yè)家意識到，只有品牌才是獨一無二、不可復(fù)制的資產(chǎn)，才是能夠最持久驅(qū)動業(yè)務(wù)成長的動力源泉。然而，大多數(shù)企業(yè)卻往往面臨這樣的困境：“為什么在投入上千萬甚至上億元資金去做廣告?zhèn)鞑ズ?，我們的客戶卻仍然在不斷抱怨？”

    事實上，廣告?zhèn)鞑サ耐度胫皇瞧髽I(yè)對客戶“做出承諾”的過程，而最終的品牌塑造必須依賴于整個組織向客戶“兌現(xiàn)承諾”的過程。這樣的“兌現(xiàn)承諾”，不是僅有企業(yè)高層的決心和投入就夠了的，而必須依賴于企業(yè)研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、人事、行政等環(huán)節(jié)的每一個員工，甚至企業(yè)所有的供應(yīng)商及合作伙伴共同努力，去為一個同樣的“承諾”做出貢獻。

    可以說，在今天的市場競爭環(huán)境中，是否能夠塑造一個真正的品牌驅(qū)動型組織，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

    品牌內(nèi)涵必須從品牌生命的

    創(chuàng)造者身上體現(xiàn)出來

    在許多商業(yè)活動中，一項投資巨大的廣告活動的效果，往往為企業(yè)前臺服務(wù)員蹩腳的服務(wù)或者漠不關(guān)心的服務(wù)態(tài)度所破壞。因此，對于一個領(lǐng)先品牌的真正考驗是員工對品牌的忠誠度是否高，因為只有員工對品牌的忠誠度高，才能保證客戶、消費者對于品牌的高忠誠度。如果連生產(chǎn)、制造和銷售那些品牌產(chǎn)品的人都不能忠誠于它，為什么其他人能夠做到呢？品牌的內(nèi)涵必須從品牌生命的創(chuàng)造者身上體現(xiàn)出來。

    哈雷·戴維森就引領(lǐng)了一陣崇拜狂潮，因為它內(nèi)在的信仰實踐與外在的銷售傳播高度一致。無論是哈雷的顧客還是其員工都體現(xiàn)了哈雷品牌的基本姿態(tài)，自由、個性化、享受、自信和自由表達，以此保證了一種讓人羨慕的忠誠度。

    該品牌同樣受到了無車族的歡迎，因為哈雷授權(quán)出售其他冠名哈雷的商品與衣服，這是它的一個重要收入來源。如果將擁有一個品牌類比于一個俱樂部，那么哈雷·戴維森就通過維系員工和顧客的感情，建立了一個積極又忠誠的會員制度。

    哈雷·戴維森歐洲市場副主席和執(zhí)行總裁John Russell說：“我們主動與顧客互動，我們鼓勵員工花時間和我們的顧客在一起，與顧客一起騎車，陪伴著顧客，機會隨時都有可能來臨。”內(nèi)部員工體驗和外部消費者體驗“聯(lián)姻”加強了品牌忠誠度，正如Russell所說：“如果你從一個商業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向一個情感產(chǎn)品，通過創(chuàng)造一種體驗形成真正的接觸與參與，那么盡管差異的等級很小，但結(jié)果卻難以估量。”

    企業(yè)的每一個員工都是客戶體驗品牌的一個窗口，他們的行為直接體現(xiàn)了品牌。如果他們工作盡責(zé)且精力充沛，他們會把品牌融入生活中，在每次和客戶接觸中提供差異化的服務(wù)體驗，在員工、客戶和企業(yè)業(yè)績之間形成良性循環(huán)。

    甚至那些不直接面對客戶的員工也是這樣，比如技術(shù)研發(fā)人員同樣能幫助企業(yè)創(chuàng)造品牌體驗。甚至是完全的內(nèi)部職能，例如人力資源、財務(wù)和行政部門，也可以在日常工作中對品牌發(fā)揮積極作用。作為品牌的大使和化身，他們把品牌帶入現(xiàn)實生活，成為品牌可靠的代言人和擁護者。但是，如果員工不了解品牌的差異性，就在每次與客戶的接觸機會中傳達品牌承諾，則會讓品牌價值處在風(fēng)險之中。

    塑造以品牌為核心的企業(yè)文化

    事實上，在今天的中國市場上，企業(yè)文化建設(shè)、品牌文化建設(shè)、員工投入度和凝聚力等早已不是一個新鮮話題，所有的企業(yè)都在一定的意義上注重培養(yǎng)企業(yè)文化和提高員工的投入度。然而，我們也看到一些常見的誤區(qū)，比如，將品牌的內(nèi)部導(dǎo)入簡單歸結(jié)為企業(yè)文化塑造，并且將其職責(zé)單純地歸于人力資源或企業(yè)文化部門，企業(yè)高層及核心業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的投入。結(jié)果是品牌文化往往成為紙上談兵的洗腦教育，難以與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，也就缺乏長久的生命力。

    Interbrand在2010年全球員工投入度調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，90%的企業(yè)以不同的方式進行企業(yè)文化建設(shè)和提高員工投入度，而其中只有極少數(shù)的受訪者認為其最終能夠為推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長貢獻力量。值得思考的是，當(dāng)定義從企業(yè)文化、員工投入度轉(zhuǎn)變?yōu)槠放苾?nèi)部導(dǎo)入的時候，有所作為的企業(yè)的數(shù)量明顯減少，只有58%的企業(yè)為員工提供品牌培訓(xùn)，超過一半的受訪者認為了解、履行和傳達品牌不是評估員工工作的一個指標(biāo)。

    作為彰顯企業(yè)精神氣質(zhì)和標(biāo)識行為的方式，品牌和文化是緊密融合、相輔相成的。品牌的作用更多地側(cè)重于用簡單而形象的語言回答“我是誰”的問題，是企業(yè)存在于市場的意義指引，并能夠在競爭中凸顯企業(yè)獨有的特征。而文化則是企業(yè)內(nèi)部價值觀和行為準(zhǔn)則的規(guī)范，旨在讓員工記住企業(yè)的行為準(zhǔn)則，培養(yǎng)期望中的行為模式。

    因此，塑造一個優(yōu)秀的品牌驅(qū)動型企業(yè)的關(guān)鍵，便在于如何使內(nèi)部價值與品牌價值相吻合，以品牌為核心塑造企業(yè)文化。這樣的過程，不應(yīng)該是一種簡單的、單向廣播式的宣導(dǎo)，而必須憑借一個堅定、清晰的核心目標(biāo)和價值觀，激發(fā)員工的認同感和自豪感，讓員工在日常工作中、在企業(yè)文化的行為規(guī)范中主動融入品牌精神。

    特別要強調(diào)的是，創(chuàng)建以品牌為核心的企業(yè)文化必須始于企業(yè)的高層管理者，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和投入是品牌創(chuàng)建過程中舉足輕重的要素。這樣的承諾可能意味著為了品牌精神放棄某些短期的財務(wù)利益，堅持某個特定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，在企業(yè)內(nèi)部身體力行地建立相應(yīng)的組織氛圍和共同的價值理念等。

    無論是蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin Records）CEO理查德·布蘭森，還是萬科的王石、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志，他們的名字就是企業(yè)品牌強有力的背書，而他們的一舉一動也直接影響了人們對于其品牌的印象。

    品牌內(nèi)部導(dǎo)入是有效投資

    員工滿意度其實是企業(yè)經(jīng)營的“晴雨表”。因此，有人說：“如果我今天發(fā)現(xiàn)員工滿意度下降了，我保證6個月后客戶滿意度也會下降。”

    企業(yè)業(yè)績最大化是非常有必要的，而商業(yè)環(huán)境的風(fēng)起云涌使品牌的作用更加關(guān)鍵。在老生常談的因素之外（公司合并和收購，越來越激烈的競爭或者缺乏相關(guān)性），經(jīng)濟不景氣和信用危機迫使每個企業(yè)勒緊褲腰帶控制開支。因此，渴望成為市場領(lǐng)袖的企業(yè)必須懂得如何挖掘員工的潛能，激發(fā)他們的創(chuàng)意和熱情，讓他們主動承擔(dān)更多的義務(wù)，最大化品牌所能夠帶來的業(yè)務(wù)價值。

    然而，Interbrand全球員工投入度調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，即使在那些重視和評估員工投入度的企業(yè)里，只有不到一半的人把它和業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，不到1/3的人把它和客戶滿意度聯(lián)系在一起?？梢钥闯觯瑥年惻f的員工工作滿意度觀念，到把品牌內(nèi)部導(dǎo)入作為驅(qū)動業(yè)務(wù)成長的核心動力，中國企業(yè)還有很長的路要走。

    在這里我們希望強調(diào)的是，品牌導(dǎo)入的根本意義不僅僅在于一種信仰和價值觀的導(dǎo)入，更重要的是，它是對于整個組織業(yè)務(wù)行為的改變。通過系統(tǒng)規(guī)劃的品牌導(dǎo)入活動和交流與員工分享企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，解釋他們的工作職能如何支持企業(yè)達到既定的目標(biāo)。如果員工知道他們工作的價值和意義，他們就會為了更好的工作表現(xiàn)而努力，這個邏輯簡單而且無懈可擊。準(zhǔn)確的品牌導(dǎo)入最終能夠幫助企業(yè)的每一個員工把對品牌的理解轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，進而養(yǎng)成主動性，為客戶提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗，提高客戶忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)利潤和價值的增長。

    品牌內(nèi)部導(dǎo)入是一項長期、系統(tǒng)的工程

    然而，品牌內(nèi)部導(dǎo)入不可能一蹴而就，而是一項長期、系統(tǒng)的工程。簡單來講，我們可以將其從認知到踐行分為三個階段：

    1.讓員工認識和接受品牌。

    首先，根據(jù)不同的職能和角色將所有員工分為不同的細分群體，并針對不同群體的特征設(shè)置需要傳達的品牌核心信息，使其更有針對性。通過一系列的內(nèi)部傳播和活動讓每一個員工都能夠真正地知道、理解并認同企業(yè)的品牌內(nèi)涵，強調(diào)品牌是和每一個員工都相關(guān)的事。

    2.將品牌融入員工的日常行為（特別是接觸點行為）中。

    員工僅僅擁有對企業(yè)品牌的激情或主動性是不夠的。企業(yè)必須提供清晰的方向性指導(dǎo)，建立品牌與員工日常業(yè)務(wù)行為，以及客戶體驗之間的有效鏈接。首先，將員工行為納入品牌化管理的過程中，明確哪些行為是正確的(依靠品牌特質(zhì))，以及員工在自己職能范圍內(nèi)應(yīng)該或者可以采取哪些具體的行動：“因為我們是這樣一個品牌，所以我們應(yīng)該如何對待客戶、如何研發(fā)產(chǎn)品、如何定義服務(wù)模式……”最終，企業(yè)才能協(xié)調(diào)企業(yè)的核心競爭力與人才招聘、培訓(xùn)、績效激勵的關(guān)系，提升品牌的統(tǒng)一性。

    3. 讓品牌成為企業(yè)的中心組織原則。

    在企業(yè)的業(yè)務(wù)運作中深入融入品牌建設(shè)，使品牌成為指引決策的管理手段，為企業(yè)長期的業(yè)務(wù)發(fā)展指明方向。一個真正的品牌驅(qū)動型企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常有意識地問自己：“企業(yè)的這項決策將會對品牌產(chǎn)生什么樣的影響？”或者“這與品牌建設(shè)有聯(lián)系嗎？”

    同時，品牌也將作為企業(yè)管理和考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。例如，把員工和客戶每個接觸點傳達的品牌內(nèi)涵作為評價和反饋員工業(yè)績的一個重要內(nèi)容，建立以品牌為核心綱領(lǐng)的KPI考核體系等等。

    真正的改變，需要整個組織從上而下的參與。對于今天的中國企業(yè)來說，能否充分發(fā)揮自己最重要的資產(chǎn)—員工的力量，將是未來成功與否的關(guān)鍵。

（作者為Interbrand業(yè)務(wù)副總監(jiān)，為客戶提供全面的品牌戰(zhàn)略咨詢解決方案。在十余年的品牌管理及咨詢工作中，她深信有長遠生命力的品牌必須表達企業(yè)的靈魂，根植于企業(yè)的本原需求，由內(nèi)而外地有序成長。丁玎于2007年年初獲得中歐國際商學(xué)院MBA學(xué)位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨國公司積累了豐富的品牌管理工作經(jīng)驗）