10年前，你一定很難在任何一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊中找到一位首席創(chuàng)新官。而現(xiàn)在，你能在一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“首席創(chuàng)新官”的位置，譬如在超微半導(dǎo)體公司AMD、美國花旗集團（Citigroup）、美國杜邦公司（Dupont）、德國乳品集團胡瑪娜（Humana）、瑞典玻璃纖維公司歐文斯康寧（Owens-Corning）等，這些企業(yè)都有自己的首席創(chuàng)新官。而在一些知名企業(yè)中，譬如強生集團（Johnson & Johnson），即使沒有首席創(chuàng)新官，也會有其他職位的高層管理者專門負責(zé)創(chuàng)新工作。

    這并不是說“創(chuàng)新”在企業(yè)里是一種新生事物：自從企業(yè)存在以來，“創(chuàng)新”就存在了。為什么現(xiàn)在要設(shè)立首席創(chuàng)新官呢？其中有多方面的原因，但主要原因有三點。

    首先，20世紀80年代開始出現(xiàn)數(shù)字化變革，而數(shù)字化變革的影響力在90年代（Dot-Com時代）被大大增強了，因此顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Innovation）的速度和規(guī)模進一步加快和加大。在1958年，一家企業(yè)在標準普爾500股票指數(shù)榜單上平均能保持57年，而到了1983年，57年降為30年，到了2008年，企業(yè)在標準普爾500股票指數(shù)榜單平均只能保持18年。

    其次，企業(yè)的意識越來越強，它們認識到必須了解可持續(xù)創(chuàng)新所帶來的商業(yè)潛在力量，并以此振興創(chuàng)意，創(chuàng)造全新的商業(yè)機會。美國通用電氣（GE）承諾實現(xiàn)“綠色創(chuàng)想”（Ecomagination）戰(zhàn)略，按照該公司領(lǐng)導(dǎo)人的說法“綠色就是美元”，而這只是對人們一個最初的告示：可持續(xù)性發(fā)展已經(jīng)進入商業(yè)主流，并且其創(chuàng)新戰(zhàn)略勢在必行。

    最后，我們現(xiàn)在對創(chuàng)新的動力作用有了更好的理解，同時對于創(chuàng)新帶來的市場威脅和機遇有了更好的認識。這要歸功于許多商業(yè)學(xué)者和企業(yè)管理者開展的市場調(diào)查工作。他們不僅得出了許多關(guān)于破壞性創(chuàng)新的認識理論，同時將相關(guān)理論運用到工作實踐中進行驗證。因此，企業(yè)能夠更好地了解如何進行創(chuàng)新管理，以及作為企業(yè)高層的首席創(chuàng)新官應(yīng)該如何行使自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

    因為首席創(chuàng)新官的職位相對比較新穎，因此關(guān)于該職位應(yīng)該行使怎樣的職責(zé)還沒有統(tǒng)一的定義。由于每個企業(yè)都有自己不同的情況，因此首席創(chuàng)新官必然會因為各個行業(yè)和各個企業(yè)的不同情況而有所差異。但是，對于所有的首席創(chuàng)新官而言，有三個必須承擔(dān)起責(zé)任的關(guān)鍵創(chuàng)新領(lǐng)域：語言（Language）、學(xué)習(xí)（Learning）和長期發(fā)展結(jié)構(gòu)（Long-term Structure）。

    構(gòu)思共同的創(chuàng)新語言

    構(gòu)思一種共同的語言，將它運用于整個企業(yè)中，創(chuàng)建一套只屬于自己企業(yè)的創(chuàng)新原則。這種共同語言的構(gòu)思出發(fā)點是：將它作為一種對創(chuàng)新的實踐詮釋。我個人傾向于將創(chuàng)新描述為創(chuàng)造一些新事物，即創(chuàng)造一些可用于盈利的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、商業(yè)模式或者以上內(nèi)容兼而有之的事物，因為它能夠為客戶解決必須解決的問題。不管你運用了怎樣的創(chuàng)新語言，你必須注意一點，即針對核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和針對新業(yè)務(wù)利潤創(chuàng)建平臺的創(chuàng)新是有區(qū)別的。認識到這兩種創(chuàng)新之間的差異非常重要，因為設(shè)立首席創(chuàng)新官的原因就是為了引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新，同時又必須確保企業(yè)能夠持續(xù)生存和發(fā)展。

    為了讓創(chuàng)新語言更有實踐價值，這種共同語言不能只是通過口頭傳播，必須由企業(yè)高管、經(jīng)理和相關(guān)的專家召開研討會和戰(zhàn)略商討會進行審核，最終以文案的方式形成決議。通過這種方式，可以確保企業(yè)內(nèi)部正確理解創(chuàng)新內(nèi)容并達成共識，在將創(chuàng)新原則運用于實踐時不會出現(xiàn)偏差。

    此后，首席創(chuàng)新官還有一個主要任務(wù)，即對負責(zé)培訓(xùn)企業(yè)管理人員的培訓(xùn)者進行監(jiān)督，確保企業(yè)共有的創(chuàng)新語言、創(chuàng)新原則得以廣泛傳播并運用到實踐中。

    一旦企業(yè)擁有了一種關(guān)于創(chuàng)新的共同語言，那么一旦面對關(guān)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新問題，面對那些看似矛盾的運營或是創(chuàng)新理念問題，這種共同語言能夠幫助企業(yè)理清思路，抓住創(chuàng)新的根本，同時為未來發(fā)展奠定創(chuàng)新的基礎(chǔ)。關(guān)于核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新問題通常主要是執(zhí)行過程的問題—由于企業(yè)是依靠傳統(tǒng)渠道開展業(yè)務(wù)，加之要處理與合作伙伴之間的關(guān)系，因此在這樣一個傳統(tǒng)的合作團隊中通常會出現(xiàn)這種問題。企業(yè)按照自己的創(chuàng)新思路開展工作，然而創(chuàng)新的工作成果仍會被人們以傳統(tǒng)的方式進行衡量。無論如何，對于新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新必須以一種截然不同的方式進行管理和衡量，因為新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新涉及一系列內(nèi)容：對假設(shè)進行測試；當證明假設(shè)毫無根據(jù)時，要調(diào)整思路；在創(chuàng)新的過程中隨著新知識的積累迅速，要創(chuàng)造性地改變創(chuàng)新方向。除非你能清楚地認識到這上述兩種創(chuàng)新之間的差異，以及了解針對這兩種業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)新必須有雙重的管理系統(tǒng)，否則你就無法做好企業(yè)的創(chuàng)新工作。

    假設(shè)與商業(yè)原型測試

    首席創(chuàng)新官要做的第二個重要領(lǐng)域的工作是：在開展針對企業(yè)業(yè)務(wù)增長的創(chuàng)新工作時，對其中的整個學(xué)習(xí)過程進行管理。核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新的收益主要來自市場、客戶、競爭者和自己能力的信息庫，企業(yè)可以通過擴展信息庫從而創(chuàng)造一些有助于規(guī)?；?jīng)濟的新事物。而新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新收益主要是由于企業(yè)立足于某個市場，開展了一些小規(guī)模、帶有控制性實驗性質(zhì)的活動—針對的是較小地域范圍人群或較少數(shù)客戶人群，這被視為一種低成本實驗方法。首席創(chuàng)新官必須讓這些市場實驗活動免受企業(yè)核心業(yè)務(wù)的干擾，因為這些實驗項目可能就是未來的創(chuàng)新項目；同時，還要允許創(chuàng)新團隊享有一定的特權(quán)，迅速判定商業(yè)創(chuàng)意是否可行，或者是否需要改進還是立刻放棄。

    這些由首席創(chuàng)新官監(jiān)督的示范項目，目的是為了證實哪些商業(yè)假設(shè)是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一種新的商業(yè)原型，它也許能夠幫助企業(yè)判斷客戶是否愿意為某一項產(chǎn)品或服務(wù)買單，同時通過這種商業(yè)原型了解其他信息，包括客戶如何使用新的產(chǎn)品或服務(wù)，客戶的購買頻率，以及客戶在功能、價格和便利性之間的取舍。開展這樣的實驗項目可能需要組建一個焦點團隊，同時還要開展深入調(diào)研工作，在產(chǎn)品設(shè)計或業(yè)務(wù)設(shè)計中有可能涉及一些潛在的客戶參與調(diào)研工作。這種新的商業(yè)原型一旦證明可行之后，將會經(jīng)過一個高層管理者的審核探討過程，此時首席創(chuàng)新官必須和企業(yè)的首席知識官（Chief Knowledge Officer）或職責(zé)相當?shù)母邔庸芾碚哌M行緊密合作。

    因為目標是學(xué)習(xí)，所以應(yīng)該相應(yīng)地對學(xué)習(xí)進展進行衡量。正如首席財政官有一套衡量財務(wù)狀況的指標，首席創(chuàng)新官也應(yīng)該運用學(xué)習(xí)指標：團隊成員學(xué)到了什么？學(xué)習(xí)情況如何？學(xué)習(xí)了多少知識？學(xué)習(xí)進度如何？學(xué)習(xí)的知識對于開展新的業(yè)務(wù)有多大的幫助？通過設(shè)定學(xué)習(xí)衡量指標，首席創(chuàng)新官能夠明晰地判定現(xiàn)有的學(xué)習(xí)情況和企業(yè)共有的創(chuàng)新語言之間的關(guān)系，而這兩者也相互起到了強化作用。

    利用創(chuàng)新結(jié)構(gòu)釋放創(chuàng)造力

    失效率，這是一個關(guān)鍵的學(xué)習(xí)指標。在學(xué)習(xí)的過程中，失效率有可能很高。一般而言，如果業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中缺乏一種結(jié)構(gòu)性的開發(fā)方法，那么十個新主意中大概只有一個能產(chǎn)生結(jié)果。通過“實驗—學(xué)習(xí)”的方法，首席創(chuàng)新官能夠提高新主意的命中率，達到十分之三—這樣的命中率在核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新中或許是不及格的，但在新業(yè)務(wù)創(chuàng)新中這樣的命中率能讓你贏得良好的創(chuàng)新名聲。

    構(gòu)建一種長期的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，這是首席創(chuàng)新官的第三個重要職責(zé)，這種長期的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)既能對企業(yè)共有的創(chuàng)新語言進行詮釋，同時能讓創(chuàng)新學(xué)習(xí)過程轉(zhuǎn)化為一種可重復(fù)的流程，通過創(chuàng)新結(jié)構(gòu)培養(yǎng)、釋放企業(yè)的創(chuàng)造力。擬定創(chuàng)新預(yù)算方案、明確創(chuàng)新章程、制定明晰的創(chuàng)新管理措施和創(chuàng)新工作目標，那么新業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式將最終成型。

    這種結(jié)構(gòu)不僅僅是取決于執(zhí)行流程，還取決于執(zhí)行人員。首席創(chuàng)新官必須培養(yǎng)合適的人才：這些人處在不明確的情況下也能處理好事情，而且能從失敗中吸取教訓(xùn)。另外，即使是所處區(qū)域的信心指數(shù)和成功措施與核心業(yè)務(wù)的情況相差甚遠，這些人仍能夠很好地適應(yīng)這種情況。當然，首席創(chuàng)新官必須讓自己成為這些獨特人才的優(yōu)秀引領(lǐng)者。

    如果一個首席創(chuàng)新官能夠依靠一種共有的創(chuàng)新語言和學(xué)習(xí)方法，組織、管理好企業(yè)內(nèi)部各種各樣的創(chuàng)新者—在一個有著恰當規(guī)則和紀律、高效率的環(huán)境中共同取得成功—那么就將創(chuàng)造一種企業(yè)創(chuàng)新文化，依靠企業(yè)創(chuàng)新文化，不管是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)還是新業(yè)務(wù)都能蓬勃發(fā)展。

    （本文作者為美國創(chuàng)新咨詢調(diào)研企業(yè)Innosight的總裁兼共同創(chuàng)始人，著有《抓住空白空間：基于企業(yè)增長和重建的商業(yè)模式創(chuàng)新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）一書）