“世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)沒有任何一家是在高度集權(quán)的模式下做到一千億的，所以我們組織模式改革的核心就是把一些該放的權(quán)力放下去，充分調(diào)動(dòng)下面的積極性。”7月8日，長(zhǎng)虹公司總經(jīng)理劉體斌在接受記者采訪時(shí)如是表示。

        雖然長(zhǎng)虹集團(tuán)的組織架構(gòu)過去10年中已經(jīng)進(jìn)行了多次調(diào)整，但是隨著銷售規(guī)模的提高和未來3到5年戰(zhàn)略規(guī)劃的拋出，長(zhǎng)虹原有的SBU管理架構(gòu)也到了進(jìn)行新一輪調(diào)整的時(shí)刻，與收入已經(jīng)超越千億的海爾集團(tuán)和美的集團(tuán)類似的是，長(zhǎng)虹去年11月啟動(dòng)的改革中也將打造三級(jí)管理架構(gòu)的投資控股型集團(tuán)作為這輪改革的目標(biāo)。

        “7+3”組織架構(gòu)

        值得注意的是，長(zhǎng)虹集團(tuán)這次架構(gòu)調(diào)整是與未來的戰(zhàn)略布局和三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的，從2008年與IBM戰(zhàn)略咨詢部門接觸醞釀轉(zhuǎn)型開始，長(zhǎng)虹就邁出了架構(gòu)調(diào)整的第一步，而所有的管理架構(gòu)調(diào)整是與高端制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和國(guó)際化轉(zhuǎn)型息息相關(guān)的。

        這次長(zhǎng)虹的組織架構(gòu)調(diào)整是2004年以來規(guī)模最大、影響最為深遠(yuǎn)的一次，在“7+3”的控股型集團(tuán)組織架構(gòu)出爐后也引起了業(yè)界的注意，這也為長(zhǎng)虹接下來各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)生式增長(zhǎng)創(chuàng)造了良好的外部氛圍。

        除了組織架構(gòu)調(diào)整，長(zhǎng)虹在研發(fā)體系、融資體系上也進(jìn)行了改革，依靠四川長(zhǎng)虹、美菱電器、華意壓縮和中華數(shù)據(jù)廣播四大融資上市平臺(tái)，長(zhǎng)虹將為集團(tuán)的7大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和3大直屬事業(yè)部的發(fā)展投資提供條件，粗略估算未來幾年為了實(shí)現(xiàn)千億計(jì)劃長(zhǎng)虹集團(tuán)的總投資規(guī)模將超過百億元。

        “2011年是長(zhǎng)虹千億計(jì)劃的起跑年，而2012年則是加速年，2013年是沖刺年，到那時(shí)長(zhǎng)虹集團(tuán)的整體收入將達(dá)到1000億元。”劉體斌對(duì)記者詳細(xì)解釋了長(zhǎng)虹未來3年的發(fā)展目標(biāo)。

        17%-18%的發(fā)展速度對(duì)于長(zhǎng)虹來說似乎并沒有難度，因?yàn)檫^去5年長(zhǎng)虹集團(tuán)的年平均增長(zhǎng)率超過了30%，而今年第一季度也基本保持了這一速度。不過對(duì)于長(zhǎng)虹來說，未來3年的發(fā)展當(dāng)然還要經(jīng)歷一些考驗(yàn)，比如說在三坐標(biāo)三大產(chǎn)業(yè)方向的拓展告一段落后其內(nèi)生性擴(kuò)張是否能保持以往的速度，以及家電下鄉(xiāng)、以舊換新等拉動(dòng)內(nèi)需的政策相繼退出后家電市場(chǎng)增速是否將放緩？

        補(bǔ)足三坐標(biāo)短板

        然而在長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)趙勇看來，中國(guó)家電市場(chǎng)的增長(zhǎng)還將保持一段較長(zhǎng)的時(shí)間，而長(zhǎng)虹眼前最為重要的是要建立起適應(yīng)市場(chǎng)局面變化，以及千億計(jì)劃目標(biāo)的組織架構(gòu)體系，為此從2010年11月開始，長(zhǎng)虹集團(tuán)進(jìn)行了一次最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整對(duì)于長(zhǎng)虹未來3年的增長(zhǎng)將是決定性的。

        有管理學(xué)專家指出，從系統(tǒng)變革理論來講，企業(yè)的愿景使命和歷史階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)成了組織變革的輸入框架，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)難以支撐其戰(zhàn)略規(guī)劃的有效推進(jìn)，就必然要求企業(yè)對(duì)管理機(jī)制、組織體制等進(jìn)行重新組合。

        顯然長(zhǎng)虹已經(jīng)到了這一時(shí)刻，尤其在2010年長(zhǎng)虹集團(tuán)進(jìn)入后三坐標(biāo)階段。前幾年橫向擴(kuò)張基本結(jié)束，接下來長(zhǎng)虹需要的是將已有的產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，而且長(zhǎng)虹提出了“向高端制造業(yè)、制造業(yè)基礎(chǔ)上的服務(wù)業(yè)，以及國(guó)際化”企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，那么原有的SBU管理架構(gòu)也到了必須調(diào)整的時(shí)刻了。

        其實(shí)長(zhǎng)虹這次架構(gòu)調(diào)整前在三坐標(biāo)戰(zhàn)略的落實(shí)中也出現(xiàn)了一些問題，比如說一些產(chǎn)業(yè)由于資源投入和人才積累不足在布局后難以發(fā)展，而多媒體等大產(chǎn)業(yè)雖然銷售規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，但是存在海外業(yè)務(wù)短腿的情況，且利潤(rùn)并沒有同步增長(zhǎng)，所以各產(chǎn)業(yè)群的發(fā)展普遍缺乏積極性。

        新一輪管理變革

        據(jù)悉，為確保“千億長(zhǎng)虹”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 2010年11月，長(zhǎng)虹啟動(dòng)了新一輪管理變革，以產(chǎn)業(yè)資本化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化為指導(dǎo)原則，構(gòu)建了以7大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)(多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興、服務(wù))和3個(gè)直屬事業(yè)部(長(zhǎng)虹佳華、國(guó)虹通訊、長(zhǎng)虹置業(yè))為主體的產(chǎn)業(yè)體系架構(gòu)。

        據(jù)介紹，到今年7月這一架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)完成，負(fù)責(zé)這次調(diào)整的四川長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)總監(jiān)葉洪林表示，“這次調(diào)整是以激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力、強(qiáng)化戰(zhàn)略牽引為核心訴求，通過打造‘責(zé)、權(quán)、利、資源’四位一體的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，激發(fā)各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，促使產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)地位的進(jìn)一步提升，同時(shí)通過明確產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控地位，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和推動(dòng)的作用。”

        據(jù)悉，長(zhǎng)虹賦予各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、直屬事業(yè)部、直屬子公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、資源分配權(quán)、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整權(quán)、對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的考核權(quán)，以及對(duì)下屬子公司高層管理者的人事權(quán)等相應(yīng)決策權(quán)。同時(shí)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單元的部分權(quán)限進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

        在改革后長(zhǎng)虹將成為總部精簡(jiǎn)、SBU做實(shí)、管理規(guī)范的控股型集團(tuán)，形成“總部為財(cái)務(wù)管控中心、SBU(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))為戰(zhàn)略管控中心、BU(業(yè)務(wù)單元)為經(jīng)營(yíng)管控中心”的三級(jí)管控體系。（秦寧 趙偉 攝）