“定位”這個詞是由美國營銷大師阿爾?里斯和杰克?特勞特提出后而流行的，如今它已成為商業(yè)界使用最廣泛的戰(zhàn)略術(shù)語之一。然而，定位在實際中的應(yīng)用并不如人意。廓清對定位的錯誤認(rèn)識，對眼下正面臨愈來愈嚴(yán)峻的全球競爭的中國企業(yè)來說，實是當(dāng)務(wù)之急。

        定位的三種理論

        目前最具影響力的定位理論有三種。

        一般人們所熟悉的是科特勒提出的STP戰(zhàn)略營銷模式，即市場細(xì)分
(Segmentation)、目標(biāo)市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)。這種定位理念是把市場細(xì)分作為基礎(chǔ)，往往著眼于現(xiàn)有市場的競爭，導(dǎo)致定位效果不彰。對此，科特勒在其2003年出版的《水平營銷》中也指出，這種營銷策略“日漸開始暴露出其不足之處”，“已不再能引領(lǐng)我們重現(xiàn)往日的輝煌”，因而需要突破傳統(tǒng)思維，進(jìn)行水平營銷。

        問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進(jìn)行創(chuàng)新的方法，嚴(yán)格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強(qiáng)調(diào)：“所有的營銷戰(zhàn)略都是建立在STP的基礎(chǔ)上的。”

        可見，傳統(tǒng)營銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質(zhì)。

        第二種關(guān)于定位的理論是邁克爾?波特提出的競爭戰(zhàn)略理論。有日本戰(zhàn)略之父之稱的大前研一在其新作《專業(yè)主義》中說：“一般來講，戰(zhàn)略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特為代表的‘定位論’；以密歇根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德與倫敦商學(xué)院客座教授哈默爾為代表的‘核心競爭力理論’。”

        著名戰(zhàn)略專家、加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利?明茨伯格在其代表作《戰(zhàn)略歷程》中，也將波特作為“定位學(xué)派”的代表。

        有意思的是，這兩位大師都對波特的戰(zhàn)略論進(jìn)行了抨擊。他們認(rèn)為戰(zhàn)略是一個時刻變化的過程，而不是靜止的定位。

        大前研一認(rèn)為，“這些理論的框架和發(fā)展的標(biāo)志都是以20世紀(jì)后半期穩(wěn)定發(fā)展的工業(yè)化社會為背景的”，然而“20世紀(jì)末的十幾年間，作為戰(zhàn)略論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現(xiàn)象，這種做法將會給事業(yè)的發(fā)展帶來危害。”

        明茨伯格則認(rèn)為波特對于戰(zhàn)略的看法“過于狹隘”。波特有名著《日本還有競爭力嗎？》，指出日本經(jīng)濟(jì)的衰退根源于微觀經(jīng)濟(jì)，根源于其企業(yè)缺乏競爭力，而日本企業(yè)的問題是它們很少有戰(zhàn)略，“它們都必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略”。明茨伯格尖銳地批評道：“在我們看來，根本就不是那么回事。日本企業(yè)不僅不用去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，他們還完全勝任給邁克爾?波特講授戰(zhàn)略。”

        那么，這兩位大師說的對嗎？我們用波特的話來回答：“醫(yī)治日本的藥方必須基于什么在發(fā)揮作用以及什么沒有發(fā)揮作用的清晰認(rèn)識之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是這種清晰認(rèn)識。他們對波特的批評和對戰(zhàn)略的新解釋，使戰(zhàn)略這個本應(yīng)被人們清晰認(rèn)識的問題變得更加復(fù)雜、混亂不堪。

        其實，為回應(yīng)戴維尼提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業(yè)評論》1996年11-12月刊發(fā)表了《什么是戰(zhàn)略？》一文，該文被商業(yè)界譽(yù)為“管理史上的經(jīng)典之作”。“超級競爭”觀點認(rèn)為，持續(xù)優(yōu)勢是不存在的，只有打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢，因此，長期的成功需要動態(tài)戰(zhàn)略，不斷地去創(chuàng)造、毀滅又再造短期優(yōu)勢。

        波特寫道：“面對當(dāng)今風(fēng)云變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰(zhàn)略核心的定位被斥為過于靜態(tài)而遭到遺棄。根據(jù)新的教條，競爭者能夠迅速復(fù)制任何市場定位，所以任何競爭優(yōu)勢至多只是暫時性的而已。”

        波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業(yè)引導(dǎo)到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結(jié)果”。

        在這篇文章中，波特指出運營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關(guān)鍵因素，問題在于人們未能分清兩者的區(qū)別，常常以管理工具取代戰(zhàn)略，導(dǎo)致競爭力和利潤不彰；真正的戰(zhàn)略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，并對運營活動進(jìn)行取舍，從而建立起戰(zhàn)略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要復(fù)制一套環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)絕非小菜一碟。

        對這場論戰(zhàn)，國際頂級投行摩根士丹利及時發(fā)文評論道：“我們相當(dāng)認(rèn)同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰(zhàn)略家特勞特和里斯多年來倡導(dǎo)的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明。”

        這篇推崇定位的文章標(biāo)題為《戰(zhàn)略思想：邁克爾?波特重申特勞特和里斯》刊于摩根士丹利《美國投資研究》1996年11月18日。作者為全球著名證券分析師史蒂夫?米盧諾維奇(Steve Milunovich)，他從摩根士丹利分析師做到美林全球第一副總裁，其非同一般之處在于，他是特勞特多年的熱心讀者，他努力分析的不僅是數(shù)據(jù)，還有數(shù)據(jù)背后的營銷戰(zhàn)略。他運用里斯和特勞特的定位原則評估投資與管理資產(chǎn)，所獲回報豐厚，連續(xù)12年被權(quán)威雜志《機(jī)構(gòu)投資者》評為最佳分析師，并榮獲美國電腦業(yè)最佳選股金手指大獎。

        史蒂夫?米盧諾維奇的文章指出波特的戰(zhàn)略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處，如都認(rèn)為定位是戰(zhàn)略的核心、戰(zhàn)略定位就是追求與眾不同并需要做出取舍以形成一致性的經(jīng)營方向(即“配稱”)、反對為了增長而拓展產(chǎn)品線使定位變得模糊等，但它對兩種理論的區(qū)別強(qiáng)調(diào)得不夠，讓人誤以為里斯和特勞特只是在波特之前就發(fā)表了這些觀點、說法更簡明而已。

        當(dāng)你真正明白了兩者的不同，就會發(fā)現(xiàn)——里斯和特勞特的定位論，才是當(dāng)今世界最好的競爭理論，也是更實用的行動指南。

        戰(zhàn)略定位的三個要點

        波特的定位論無疑是全球戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最具影響的碩果，亦因此，波特被稱為當(dāng)今世界競爭戰(zhàn)略第一權(quán)威，現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，哈佛大學(xué)的“鎮(zhèn)校之寶”，獲得的榮譽(yù)無數(shù)。

        但波特顯然并沒有完全掌握戰(zhàn)略定位的三個要點，特勞特曾在《大品牌，大問題》一書中不客氣地指出，由波特?fù)?dān)綱的顧問公司Monitor賺了很多錢，卻沒有給企業(yè)帶來多大幫助。

        現(xiàn)在讓我們來看看波特沒有掌握的這三個要點是什么吧。

        第一個要點是：品牌是商業(yè)競爭的基本單位。

        波特則是以企業(yè)作為戰(zhàn)略的基本分析單位，因而認(rèn)為三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、差異化和聚焦)不能兼得。這不免使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇趨于狹窄和靜態(tài)，其理論為人詬病也正在于此。

        實際上，企業(yè)不僅可以擁有不同戰(zhàn)略定位的品牌，也必須隨競爭環(huán)境的變化，發(fā)展出新的產(chǎn)品類別，建立起新定位的品牌。如寶潔、豐田、英特爾、微軟等頂尖公司都擅長這么做。

        需要指出的是，《藍(lán)海戰(zhàn)略》也認(rèn)為“企業(yè)”不是合適的分析單位，但它以階段性的戰(zhàn)略行動(即開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)空間、無競爭的“藍(lán)海”)作為基本分析單位也沒有抓住本質(zhì)。因為企業(yè)的運營是連續(xù)的戰(zhàn)略行動，不停地開創(chuàng)藍(lán)海既不可能，面對模仿者的跟進(jìn)(事實上你應(yīng)該歡迎對手，這樣市場才會變大)，藍(lán)海遲早會變成激烈絞殺的“紅海”，企業(yè)必須能應(yīng)付紅海的競爭才談得上生存和發(fā)展，而這除打造強(qiáng)勢品牌之外別無他途。

        品牌能夠被特許、轉(zhuǎn)賣的事實，也說明品牌才是最佳的經(jīng)營單位。

        因此，里斯和特勞特的定位論認(rèn)為，營銷的核心就是打造品牌。里斯甚至想象這樣一個時代的來臨：“Marketing”(營銷)概念本身將會變得過時，被一個叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。

        第二個要點是：戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上產(chǎn)生，而不是自上而下。

        這是里斯和特勞特創(chuàng)新性的著名論斷。它強(qiáng)調(diào)要深入市場前線去尋找差異性的有效戰(zhàn)術(shù)（這時是戰(zhàn)術(shù)層面上的定位），然后回到總部實施變革以形成一致性的營銷方向，從而最大化地開發(fā)這個戰(zhàn)術(shù)（上升為戰(zhàn)略層面上的定位）。他們形象地把這種關(guān)系比喻為“戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子”。自下而上的營銷有效解決了“定位從哪里來”這個問題。

        波特的戰(zhàn)略制定過程則是自上而下的。波特曾說：“我贊成用一套分析技術(shù)來形成戰(zhàn)略。”其成名作《競爭戰(zhàn)略》就是提出了一套分析產(chǎn)業(yè)和競爭對手的分析框架。但這種冗長的全面事先規(guī)劃使企業(yè)人員把大部分時間都花在填空和擺弄數(shù)據(jù)上，阻礙他們深入了解具體市場，而且信息的收集也不容易，若完全照此實行，操作的時間必然太長，等分析完成時，市場狀況可能已經(jīng)發(fā)生變化了。

        也許指出這一點會讓許多人不舒服：本質(zhì)上，科特勒在《營銷管理》中提出的設(shè)計營銷戰(zhàn)略和計劃的STP方法，也是這樣一種自上而下的過程，它首先考慮的是企業(yè)想做什么，然后才在執(zhí)行層面上尋找差異化的定位。與里斯、特勞特在《營銷革命》中提出的先尋找有效定位再將之進(jìn)行戰(zhàn)略配稱的主張相比，這種方法恰好是打了一個顛倒。
        
        怪不得STP看起來那么合理，可還是有數(shù)不清的戰(zhàn)略規(guī)劃掉進(jìn)一廂情愿的陷阱里。很多企業(yè)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，從決定想要達(dá)成的結(jié)果出發(fā)，尋找實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段，他們竭盡全力強(qiáng)迫事態(tài)發(fā)生，總是被戰(zhàn)術(shù)混亂、營銷成本高昂的問題所困擾。

        第三個要點是：戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知。

        里斯和特勞特所原創(chuàng)的定位，是指在顧客大腦里建立地位。

        波特的定位，則是讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中確立對自己有利的競爭位置。

        可是在顧客大腦這個戰(zhàn)場中，并不存在企業(yè)。沒有人能將一個企業(yè)裝進(jìn)頭腦。顧客只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的符號(即品牌)裝入頭腦。

        對顧客有意義的，也只是品牌。有多少人知道歐米茄(OMEGA)、雷達(dá)(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)這些名表都出自瑞士斯沃琪集團(tuán)呢？消費者購買“康師傅”、“農(nóng)夫山泉”、“腦白金”時，也不需要關(guān)心它們背后的頂新國際、養(yǎng)生堂和健特公司。事實上，有許多人喝過“王老吉”，但是直到在為汶川地震舉辦的“愛的奉獻(xiàn)”晚會上，加多寶集團(tuán)因為捐款一個億而一鳴驚人，許多人才第一次知道了這個王老吉紅色罐裝涼茶的生產(chǎn)商。

        科特勒的STP，同樣沒有認(rèn)識到定位的本質(zhì)是爭奪認(rèn)知而非僅止于市場。因此，STP所進(jìn)行的分析，是基于市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，從而導(dǎo)致的結(jié)果就是容易在前兩點上犯錯：對打造品牌的重要性認(rèn)識不深，所重視的是如何提高產(chǎn)品的銷量，并且往往無視消費者的大腦地圖來發(fā)動營銷進(jìn)攻，這多半碰得頭破血流，就算偶爾得逞一時，也會因為沒有贏得心智地位而難以長期保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

        卓越成功之道

        哲學(xué)上把內(nèi)因作為事物發(fā)展變化的第一位原因。定位之所以容易被誤解，還在于“定位”這個詞本身有兩種內(nèi)涵：心智的定位和非心智的定位。營銷是以顧客為中心的，營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在于顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發(fā)射導(dǎo)彈對目標(biāo)的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質(zhì)上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎(chǔ)來給自己定位。如和其正涼茶跟風(fēng)王老吉提出“清火氣，養(yǎng)元氣”，問題是在人們心智中這個位置早已被王老吉牢牢占據(jù)了，在人們看來，和其正廣告做得再多，也只是一個二流品牌。和其正如果不改變它的定位，注定不可能取得多大成功。

        從顧客心智的角度講，定位是營銷的起點，也是營銷的終點。而戰(zhàn)略是否成功，歸根結(jié)底在于顧客對你的品牌具有何種認(rèn)知。因此，戰(zhàn)略實際上也分為兩種：心智的戰(zhàn)略和非心智的戰(zhàn)略。“得人心者得天下”，建立在心智基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略成功率必然增大。相反，一廂情愿的戰(zhàn)略脫離了顧客心智這個基礎(chǔ)，往往勞而無功。

        如TCL在2003年提出“龍虎計劃”，意圖在未來3～5年內(nèi)，在彩電、手機(jī)和空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)上都成為國際、國內(nèi)的龍頭虎王。然而，在消費者的認(rèn)知里，TCL是一個電視品牌，從長遠(yuǎn)來看，掛TCL名字的產(chǎn)品，除彩電外都不會好賣。按其原計劃，2005年銷售收入要實現(xiàn)500億元，2010年達(dá)到1500億元。事實是，2007年TCL集團(tuán)的營業(yè)收入為390億元，而且它在中國彩電業(yè)的主導(dǎo)地位也失去了。

        “戰(zhàn)略”這個詞原本是軍事術(shù)語，被用于商戰(zhàn)中時，許多人并沒有認(rèn)識到這里的戰(zhàn)場性質(zhì)已經(jīng)完全改變，方寸15厘米的大腦成為決勝之地。因此，對于戰(zhàn)略人們有著各種復(fù)雜而與真實的商業(yè)競爭毫無關(guān)系的見解。那些敢于率先掌握定位論的有識之士，就可望以簡單清晰、容易被顧客所理解的戰(zhàn)略，在顧客心智中建立起強(qiáng)大的定位，塑造出卓越的品牌。

        現(xiàn)在再說到波特，他雖然有以上三個不足，但根基于對企業(yè)實踐的長期觀察，他對定位的研習(xí)不乏真知灼見。特別是他強(qiáng)調(diào)運營效益不等于戰(zhàn)略，穿透了幾十年來管理的迷霧。

        的確，對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，能夠使企業(yè)在進(jìn)行相似活動時，比競爭對手做得更好，但從長期看，沒有企業(yè)能僅憑經(jīng)營效率贏得競爭。因為最佳實踐會迅速擴(kuò)散，競爭者可以應(yīng)用同樣的管理工具、技巧、新技術(shù)，同樣的顧問也經(jīng)常在鼓動著你的對手。

        當(dāng)然，這并不是說就不需要對管理精益求精了。實際上，運營效益上的不斷改進(jìn)，仍然是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件。這是不言而喻的，任何企業(yè)都要把降低成本、提高效率作為管理永恒的主題。

        簡言之，戰(zhàn)略定位能讓你抓住機(jī)會、創(chuàng)造優(yōu)勢，但持之以恒則是管理。用波特的話說：“當(dāng)持續(xù)的改進(jìn)和明確的戰(zhàn)略兩者的效力結(jié)合起來時，其合作產(chǎn)物就是不可戰(zhàn)勝的。”

        柯林斯的《基業(yè)長青》告訴我們，核心理念是組織長期所持的根本信條(指導(dǎo)原則或價值觀)和除賺錢之外的根本目的，它是系杰出公司于不墜的基礎(chǔ)。但柯林斯少考察了非常重要的一個方面，那就是企業(yè)的營銷。孫子兵法說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”可以說，企業(yè)經(jīng)營的成敗大都可以歸結(jié)于營銷或定位的問題。

        最后，我們給出一個總結(jié)：營銷和管理本是企業(yè)經(jīng)營的一體兩面，兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。以下這個太極圖表示的就是這個完整的、內(nèi)外兼修的成功關(guān)鍵理念。如果你能讀懂它并徹底實踐它，你一定能締造一個偉大的企業(yè)。因為它就是企業(yè)持續(xù)成功、實現(xiàn)基業(yè)長青的不二法門。