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喬布斯五大“托孤”安排 蘋果向常態(tài)企業(yè)漸變

來源:21世紀經(jīng)濟報道 瀏覽數(shù):
責任編輯:王梓
時間:2011-08-27 09:32

[導讀]人人都知道,喬布斯是不可代替的,但一伺喬布斯真的從蘋果CEO座椅起身而去,又有太多的人會說,喬布斯的離去不會對蘋果的未來造成過多影響——他們的主要理由是:喬布斯已經(jīng)幾乎安排好了一切。

        道可道,喬布斯之道,無常道。

        人人都知道,喬布斯是不可代替的,但一伺喬布斯真的從蘋果CEO座椅起身而去,又有太多的人會說,喬布斯的離去不會對蘋果的未來造成過多影響——他們的主要理由是:喬布斯已經(jīng)幾乎安排好了一切。

        但是,這種推測屬實嗎?

        不錯,自從喬布斯罹患癌癥以來,確實做了非常完備的“五大”安排,全面覆蓋了產(chǎn)品、團隊、現(xiàn)金、方法論、法務與行政,可以說極盡能事、全力“托孤”。

        產(chǎn)品方面,喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產(chǎn)品家族構建了強大的市場競爭組合,每一個都是利潤奶牛,而且多數(shù)競爭對手與之還有相當大的差距,這些產(chǎn)品將在相當長的一段時間內具有競爭力,特別是在智能終端和移動互聯(lián)網(wǎng)領域,蘋果依然是最具領導力的企業(yè)。

        團隊方面,喬布斯向來非常欣賞繼任者庫克,將其從康柏公司挖來之后,歷經(jīng)多年朝夕相處,著力提攜,打造以其為核心的管理團隊。在喬布斯幾次病休過程中,庫克也經(jīng)歷了部分考驗,初步贏得了投資者和內部員工的認可,這讓他成為迄今為止最合適的蘋果接班人。

        現(xiàn)金方面,蘋果囤積了700多億美金的現(xiàn)金,甚至不進行任何大規(guī)模的收購,所為何來?這些現(xiàn)金既是為了打造經(jīng)濟危機下的“諾亞方舟”,也是為將來可能的創(chuàng)新失敗埋單。在高度不確定的IT市場,足夠的現(xiàn)金讓蘋果的員工可以探索多個“未來之星”項目,而不因為擔心失敗而畏縮不前。

        方法論方面,蘋果向來注重“選對人,不培養(yǎng)人”的企業(yè)文化也在3年前悄然改變,成立了以若干斯坦福、哈佛、耶魯大學學者為核心的“蘋果大學”,用以系統(tǒng)整理喬布斯的戰(zhàn)略思維、方法論和一系列管理機制,以圖將其作為蘋果的《圣經(jīng)》傳承,希望將其精神內化到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當中。

        在法務與行政方面,不久前庫克領導蘋果對三星、HTC、Google等企業(yè)發(fā)起了一輪猛烈的專利戰(zhàn)爭,并且從Google虎口拔牙購得北電專利包的最大份額。這樣做,一方面希望將競爭對手的追趕速度壓慢,另一方面也希望借此讓蘋果適應行業(yè)的競爭生態(tài),必須將專利作為重要的攻守武器。

        不僅如此,喬布斯身處董事長崗位,只要沒有油盡燈滅,依然可以“垂簾聽政”,在更長的時間內幫助管理團隊轉型,在戰(zhàn)略上給予指導,以確保順利過渡。沒錯,喬布斯的靈魂已經(jīng)交付給了這家公司,融入了蘋果的產(chǎn)品當中,其心灼灼,體現(xiàn)了諸葛亮式的鞠躬盡瘁。

        可是,再嚴謹?shù)倪壿嬕廊皇菍^去的總結,再完美的設想都無法盡述不確定的未來。既然喬布斯是不循常道之人,任何基于嚴格規(guī)則的制度安排真能夠代替他嗎?

        與之相似,比爾·蓋茨在微軟的巔峰時代退隱,先后擔任首席架構師、董事長,微軟依然是軟件霸主,在巴爾默帶領下依然是銷售之王,但是,這個企業(yè)終究漸漸失去了靈魂。比爾·蓋茨那種對技術和商業(yè)結合點的超凡洞察力,顯著超過同時代的絕大多數(shù)人,這種看似細微、實則不可替代的能力在巔峰對決的時候異常重要。

        如果說蓋茨是技術與商業(yè)合體的天才,那么喬布斯則是藝術與商業(yè)合體的天才,甚至更加不可代替。達·芬奇的畫可以克隆,但是很難具有同樣的神似;貝多芬的音樂可以被不斷吟詠,但是再難如此讓人銷魂;蘇菲·瑪索的眼神可以描摹,但是難有人兼具其中的內涵……喬布斯將藝術化的魅力融入到工業(yè)產(chǎn)品當中,并且深刻洞察消費者的能力是難以真正克隆。

        也正是因為如此,我們看到,喬布斯的五大“托孤”舉措實際上都暗含一個戰(zhàn)略性轉型:從“蘋果例外”轉向“行業(yè)通識”,將一個非常規(guī)企業(yè)在很多方面轉為常規(guī)企業(yè),將一個靠創(chuàng)新為生的企業(yè)轉化為一個靠創(chuàng)新、規(guī)模和競爭共存的企業(yè)。比如,蘋果大學的產(chǎn)生,比如對Android陣營的訴訟,比如即將推出的低端iPhone……無疑,這些都是更加“常規(guī)”的手段,是硅谷常態(tài)企業(yè)的選擇。供應鏈出身的庫克接班,以細致、注重成本著稱,是否意味著某種隱喻?

        這種轉型背后最大的難點何在?組織架構與人。

        正如一幅蘋果的組織架構圖所顯示的,蘋果是一個“太陽系”形架構的企業(yè),喬布斯長期處于架構的核心,具有太陽一樣的核心作用;他的周圍是蘋果著名的“TOP100”行星團隊,而TOP100作為每個小團隊的靈魂,可以最大程度貫徹喬布斯的戰(zhàn)略;TOP100的外圍,則往往是直接的一線人員。蘋果的太陽系式架構極其扁平化,因為層級少、執(zhí)行力強而讓蘋果具有“大象的身軀,眼鏡蛇的靈活”。

        蘋果架構的問題正在于中心“太陽”這個點,一旦塌陷或者更換,繼任者往往難以具有同樣的凝聚力、決斷力、洞察力。而且,王者已去,容易群雄離散。

        從人到神很難,從神到人就容易嗎?(劉燚)

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