公司大了 你做好準(zhǔn)備了嗎?
責(zé)任編輯:王梓 時(shí)間:2011-08-29 10:54
[導(dǎo)讀]在今天的美國,許多商界領(lǐng)袖們似乎癡迷于全球范圍的增長。這種癡迷基于一個(gè)假設(shè):大型的、全球性的企業(yè)不太容易受到那些影響經(jīng)濟(jì)的不可預(yù)測(cè)事件和趨勢(shì)的沖擊,久而久之形成一個(gè)概念:只要夠大,就可立于不敗之地。
在今天的美國,許多商界領(lǐng)袖們似乎癡迷于全球范圍的增長。這種癡迷基于一個(gè)假設(shè):大型的、全球性的企業(yè)不太容易受到那些影響經(jīng)濟(jì)的不可預(yù)測(cè)事件和趨勢(shì)的沖擊,久而久之形成一個(gè)概念:只要夠大,就可立于不敗之地。
在過去的十年中,我們見證了許多獲得大幅增長的大型美國公司以及大學(xué),爭(zhēng)相在發(fā)展中國家和地區(qū)(比如:中國、印度、中東、巴西)搶得一塊灘頭陣地。有大量的例子表明幾乎所有行業(yè)和市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者們相信不斷擴(kuò)張、全球發(fā)展是天經(jīng)地義的事,他們樂于接受不產(chǎn)生任何收益的增長,僅僅是為了把公司做大。這些公司在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)有所增長,許多公司甚至被視為不可戰(zhàn)勝的。但是隨著時(shí)間的推移,他們紛紛失敗了。因?yàn)樗麄內(nèi)狈Τ晒Φ奈鍌€(gè)關(guān)鍵因素:領(lǐng)導(dǎo)力、適應(yīng)力、影響力、人才和體制。
沒有萬能的領(lǐng)導(dǎo)力
擁有適當(dāng)類型、深度的領(lǐng)導(dǎo)者并予以組合是必要的。沒有任何一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者是萬能的。領(lǐng)導(dǎo)者必須適合你的生命周期和公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)橐粋€(gè)大公司在不同的發(fā)展階段有不同的商業(yè)模式,它需要一個(gè)不同類型和風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)組合。
例如:新的風(fēng)險(xiǎn)投資快速增長,需要其領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),并積極地去爭(zhēng)得更多的市場(chǎng)份額。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿自信,敢于冒險(xiǎn),勇于創(chuàng)業(yè),甚至獨(dú)斷專行,能夠充分利用市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化獲得利益。
另一方面,公司的核心業(yè)務(wù)則很可能更為成熟且增長緩慢,這時(shí)就需要有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人,或者守業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須更加謹(jǐn)慎,更有計(jì)劃性。
對(duì)于已經(jīng)開始下降的業(yè)務(wù),企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更像外科醫(yī)生,甚至是殯儀員,他們可以毫不顧及既得利益,更樂意把這些業(yè)務(wù)剔除得一干二凈。
不幸的是,大多數(shù)大型企業(yè)通常被它的管理者所牽制,他們往往更多地關(guān)心其他的管理者,處理分支機(jī)構(gòu)和下屬公司的事情,而不是采用正確的形式領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成熟和穩(wěn)定成長。這些管理者與“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)型領(lǐng)導(dǎo)者”和“外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者”之間存在著矛盾。“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)型領(lǐng)導(dǎo)者”不想受公司官僚主義者的約束,“外科醫(yī)生型的領(lǐng)導(dǎo)者”對(duì)于管理者阻撓他們剔除冗余的核心業(yè)務(wù)的行為甚是反感。
在美國的大型公司中,通用汽車公司與美國電話電報(bào)公司是很經(jīng)典的例子。它們都曾占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額,而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與他們的情況近似。這些公司專注于核心業(yè)務(wù),他們擁有行業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和市場(chǎng)地位,但忽視了自己的市場(chǎng)、客戶需求和技術(shù)的變化。
通用電氣公司可能是最成功的擴(kuò)張型、多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán),但依然在不同類型領(lǐng)導(dǎo)者組合的發(fā)展過程中存在問題。事實(shí)上,通用電氣公司一直信奉公司可以培養(yǎng)出能夠勝任任何業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作的職業(yè)經(jīng)理人,這與市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)條件無關(guān)。但1960年代當(dāng)他們同時(shí)在九個(gè)項(xiàng)目上尋求發(fā)展時(shí),他們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不是這樣——其中有五個(gè)項(xiàng)目失敗了,剩下的則花費(fèi)了更多的時(shí)間才達(dá)到預(yù)期的效果。
很多公司都認(rèn)為:他們可以通過買下整個(gè)公司或挖來他們領(lǐng)導(dǎo)者的形式獲得或者復(fù)制公司正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。實(shí)際上這很少能奏效。因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)者往往為適應(yīng)新的企業(yè)文化而陷入掙扎,失敗是早晚的事。而在發(fā)展中國家開展跨國業(yè)務(wù),則更是突出了文化、教育水平、語言和價(jià)值觀等方面的差異。
成功的第二個(gè)要素,是要能夠適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、政治等因素的變化。而大型公司恰恰經(jīng)常難以適應(yīng)。市場(chǎng)或者技術(shù)的主導(dǎo)者不愿意接受新的現(xiàn)實(shí),不愿承擔(dān)調(diào)整市場(chǎng)地位的風(fēng)險(xiǎn)。例如:柯達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)了廉價(jià)的攝影市場(chǎng),它的贏利策略是出售廉價(jià)照相機(jī),通過膠卷的銷售和相片沖印賺錢,這與經(jīng)典的“剃須刀片策略”頗為相似。結(jié)果是,柯達(dá)不太愿意接受數(shù)碼攝影快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí),而這已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地威脅到了它的膠片和沖印業(yè)務(wù)。
同樣地,施樂在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)曾一度是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者,通過供應(yīng)耗材和服務(wù)賺錢,而忽視了新興的小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展。
可想而知,柯達(dá)和施樂雙雙失去了主導(dǎo)的市場(chǎng)地位,明顯地落伍了。巨頭們不愿意接受變化,最終遭殃的是自己。
最不可或缺的要素:人才
顯然,企業(yè)要以博大精深的專業(yè)技能來實(shí)施戰(zhàn)略。所需技能的數(shù)量和類型取決于機(jī)會(huì)的大小和時(shí)機(jī)。如果市場(chǎng)巨大,很明顯的人才所應(yīng)具備的潛質(zhì)要大,而在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上則需要一個(gè)小型的人才儲(chǔ)備庫,質(zhì)量很重要。
市場(chǎng)營銷和銷售技巧也有所不同。在某些市場(chǎng)中,保持長期合作關(guān)系是真正要緊的事;大眾市場(chǎng)則需要得到大量的訂單。不同種類的生產(chǎn)、物流、外包、融資和人力資源要求有不同的技能搭配。
小型企業(yè)一般來說更加專業(yè),更容易聘用、培訓(xùn)并保留核心員工所需的技能,而大公司需要大范圍組合人才,必須花費(fèi)大量的精力招聘、培訓(xùn)人才。一些企業(yè)依靠聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者,而另一些企業(yè)不得不選擇自我培訓(xùn)。
事實(shí)上,當(dāng)這些巨頭們?cè)谶M(jìn)行全球擴(kuò)張的過程中遇到的實(shí)際問題要復(fù)雜得多。許多已經(jīng)遷至中國和印度的公司現(xiàn)在面臨熟練勞動(dòng)力短缺的問題,需要支付越來越高的工資等等。
規(guī)模不等于影響力
所有企業(yè)必須能夠?qū)λ膬?nèi)部和外部利益相關(guān)者具有足夠的影響力,特別是對(duì)投資人和政府。那些遭受失敗的大公司曾經(jīng)認(rèn)為:一旦“豪門”衰落,各國政府和投資者將損失更多的東西,所以規(guī)模似乎是一種優(yōu)勢(shì)。他們大力投資游說各級(jí)政府,雇用和投資者有關(guān)系的員工,大力投資于廣告和網(wǎng)絡(luò),努力使投資者滿意。在中國和印度,像通用電氣、通用汽車、波音和從事金融服務(wù)的巨頭們,和當(dāng)?shù)卣3置芮嘘P(guān)系,從而獲得許可與當(dāng)?shù)毓竞献?。比如通用電氣,在過去的十年中大力投資于生產(chǎn)和銷售,甚至在中國和印度兩國設(shè)立了研發(fā)中心。
所有的巨型跨國公司相信他們可以在這些國家獲得一個(gè)有利的位置。但在發(fā)展中國家,與大公司合作的當(dāng)?shù)毓疽环矫姹硎鞠M吹竭@些公司取得成功,但另一方面它們從來沒有停止過對(duì)版權(quán)和專利的侵犯。當(dāng)?shù)卣笸鈬九c當(dāng)?shù)毓竞献鳎⑻峁S屑夹g(shù),隨之而來的便是仿造。即使是在發(fā)達(dá)國家,政府并沒有促成大公司結(jié)成盟友,反而出現(xiàn)越來越多的對(duì)手。奧巴馬政府制定更高的稅收和更多的法規(guī),同時(shí)責(zé)備那些大公司對(duì)美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)所起的負(fù)面作用。大型企業(yè)已經(jīng)成為攻擊目標(biāo)。早在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期,羅斯??偨y(tǒng)就曾把大型企業(yè)當(dāng)成替罪羊,類似的事情同樣發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后。、投資者作為另外一類利益相關(guān)者,大多已經(jīng)改變了投資重點(diǎn)。結(jié)果,大型公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無論是股票市值還是籌集資本的能力都在不斷下降,而那些小一些的創(chuàng)新型公司,如蘋果和谷歌正在快速成長。
新技術(shù)帶來新游戲規(guī)則
最后,成功的公司必須有正確的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)控制他們自己的命運(yùn)。這曾經(jīng)是這些大型公司的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。在上世紀(jì)80年代和90年代,大公司擁有最昂貴的、全面的、復(fù)雜的信息和預(yù)測(cè)系統(tǒng)。他們可以得到各種市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)信息,這是那些小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法企及的。
今天,一切已經(jīng)發(fā)生了改變?;ヂ?lián)網(wǎng)使信息可以免費(fèi)提供給每個(gè)人。安全問題是一個(gè)主要的爭(zhēng)議點(diǎn),但是那些小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們更樂于坐享其成。大企業(yè)被迫花費(fèi)數(shù)以億計(jì)的資金來保證其系統(tǒng)的安全,而當(dāng)它們進(jìn)入發(fā)展中國家時(shí),這個(gè)問題就更加突出了。
總的來說,大公司變得更大、進(jìn)行全球擴(kuò)張聽起來是很棒的,但是事實(shí)上這些公司卻迎來了越來越多的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),好像在暗示各種各樣的失敗將不斷上演。
眾多的大公司,需要具備更強(qiáng)的選擇性,在國際市場(chǎng)上要進(jìn)退自如,應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注自己的“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”,最重要的是牢記“現(xiàn)金為王”這條金科玉律。成功的策略需要完整的綜合評(píng)價(jià)以及對(duì)所有成功關(guān)鍵要素的預(yù)期,而不僅僅是簡單地對(duì)業(yè)績?cè)鲩L的關(guān)心。那些贏家之所以成功是基于對(duì)顧客、競(jìng)爭(zhēng)、不斷發(fā)展的技術(shù)、銷售活動(dòng),尤其是對(duì)投資者所發(fā)生變化的清晰理解。
最后,不同規(guī)模的公司都必須圍繞著“現(xiàn)金為王”的概念來處理他們的業(yè)務(wù)?,F(xiàn)金流是極其重要的。在海外市場(chǎng)和動(dòng)蕩的年代里它更顯重要。那些失敗的大公司忘記了這條根本真理,也告訴我們規(guī)模并不是生存和成功的關(guān)鍵。
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