在中國家電市場上，來自韓國的三星、LG是個后來者，不過在短短十多年的時間中，韓國雙雄卻在中國面對一群日本企業(yè)的圍剿、多家歐美企業(yè)的包抄中通過多場“絕地反擊戰(zhàn)”，成功勝出成為市場上增長速度最快、發(fā)展勢頭最猛的外資家電企業(yè)，還成功創(chuàng)造“外資化品牌+本土化營銷”的商業(yè)路徑，將“外資品牌的標(biāo)簽、工業(yè)設(shè)計的外衣、本地制造的成本、差異多變的營銷”等多項因素整合后，開創(chuàng)了一條有別于其它外資企業(yè)的新模式。

    財閥隱憂 韓國家電雙雄的中國式游擊戰(zhàn)

    “一看牌子是外資、二看外觀蠻漂亮、三看價格也不貴、四看功能還不錯。”這是韓國家電品牌在中國消費者心目中的形象，或許也是韓國雙雄(三星、LG)在中國快速崛起的根源。

    日前，通過對近20年中國家電業(yè)市場競爭的解讀發(fā)現(xiàn)，韓國家電雙雄，既不同于日企一貫以來的“保守謹(jǐn)慎”風(fēng)格，又不同中企習(xí)慣的“價格戰(zhàn)配規(guī)模戰(zhàn)”風(fēng)格，亦有別于歐美企業(yè)的“空降兵+職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊”的風(fēng)格，既帶有日本企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游的商業(yè)智慧，又具備中國企業(yè)的靈活多變營銷水平，還擁有歐美企業(yè)的現(xiàn)代制度下的本土化職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，最終成就了韓國雙雄在全球市場的擴(kuò)張。

    近年來在中國家電業(yè)步入產(chǎn)業(yè)升級的浪潮中，兩大韓國企業(yè)的市場弊端也不斷出現(xiàn)：出于過分討好市場和消費者的產(chǎn)品策略，忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量的一貫堅守；出于商業(yè)利益的需要，主動挑起一些非理性競爭和概念戰(zhàn)；出于市場份額爭奪的需求，出現(xiàn)了不斷調(diào)整產(chǎn)品市場售價造成了消費者信任降低，這些都為韓國雙雄在中國市場的發(fā)展帶來隱憂。

    雙雄競賽：差異化突圍

    分別于1992年、1993年進(jìn)入中國的三星、LG，當(dāng)時面臨著復(fù)雜的市場格局，一邊是日本企業(yè)已憑借“先入為主”優(yōu)勢樹立了很高的品牌和市場門檻，另一邊是獲得了積累后的中國本土企業(yè)正蓄勢待發(fā)，還有歐美企業(yè)也加快了對中國市場的投入力度，重壓之下，兩家韓國企業(yè)并未抱團(tuán)取暖，而是開展了一輪輪“雙雄競賽”，提升了企業(yè)在市場上的靈活屬性和頑強競爭力。

    從彩電、手機(jī)，到冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電腦，進(jìn)軍中國市場不久的三星、LG，便撒開網(wǎng)實施產(chǎn)品多元化擴(kuò)張。不過，與目前“三星、LG已成為全球第一、第二大電視機(jī)制造商，第二、第三大手機(jī)制造商”所不同的是，近年來在中國市場上，LG、三星雖然一度躋身彩電、空調(diào)、微波爐等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者地位，但最終仍然扮演著市場跟隨者的角色。

    近年來，LG逐步退出了空調(diào)為代表的白電主流市場，而三星卻要加大在上述市場的投入力度。在黑電領(lǐng)域，三星與LG被指為中國企業(yè)3D電視概念戰(zhàn)的幕后主角，挑起了不閃式與快門式技術(shù)的相互攻擊。與日企在傳統(tǒng)白電市場退守關(guān)鍵零部件和商業(yè)市場不同的是，兩家韓國企業(yè)卻希望在彩電領(lǐng)域從液晶屏到液晶電視的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃。

    “出色的尾隨者”，被認(rèn)為是三星、LG在中國崛起的重要因素。1969年，三星成立時只是為三洋制造廉價的12英寸黑白電視的貼牌廠。隨著長時間代工過程中核心技術(shù)的掌握，三星開始從拷版戰(zhàn)略向模仿戰(zhàn)略邁進(jìn)。之后，三星又通過收購高技術(shù)企業(yè)并與擁有尖端技術(shù)的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享技術(shù)的方式緊跟技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游。近年來，因?qū)＠麊栴}蘋果正與三星無休止的訴訟，蘋果CEO史蒂夫·喬布斯譏諷三星為“學(xué)人精”，華碩董事長施崇棠則形容其為“復(fù)制后，再把你宰掉”。

    “廣闊的全球化視野”，則為韓國雙難的發(fā)展提供了巨大空間。從上世紀(jì)80年代的全球化浪潮中，在韓國政府的大力支持下，三星、LG有策略地開拓了海外市場。當(dāng)年，三星和LG率先開拓了歐美日等一線市場，并通過優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和時尚的外觀設(shè)計打響品牌知名度。借助一線市場的成功，韓國雙雄再借助生產(chǎn)基地方式拓展中國等二三線市場。

    雙雄模式：財閥式崛起

    解讀韓國家電雙雄的強勢崛起，不得不提及韓國特有的“財閥經(jīng)濟(jì)”。多年以來，政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)援助，加上企業(yè)在市場上的快速發(fā)展，逐步形成了對韓國生產(chǎn)和資本的高度壟斷，不少財閥型企業(yè)躋身于世界級大企業(yè)之列。

    不過，作為由家族控制的核心企業(yè)，通過法人持股的方式占有其他企業(yè)的韓國財閥集團(tuán)化模式，通過實行多元化經(jīng)營涵蓋第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)，相互之間不訂購原材料、零部件，甚至建筑、運輸、銷售也要自主經(jīng)營。值得警惕的是，財閥的投資資金主要不是靠利潤積累和股票發(fā)行，而是靠舉債借款，造成企業(yè)的資本負(fù)債率非常高。

    目前，三星、LG從半導(dǎo)體芯片的研發(fā)，到背光模組的制作、面板的生產(chǎn)，幾乎涵蓋從原材料到整機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈。不過，全產(chǎn)業(yè)鏈布局下參與全產(chǎn)品線的競爭，在進(jìn)入中國市場初期也讓三星、LG走過相當(dāng)長的彎路。在1997年之前，三星電子在中國執(zhí)行的一直是“以量取勝”的策略，試圖把產(chǎn)品鋪滿整個中國。而LG在進(jìn)入中國的早期，更是以低端的價格攻略為主，通過大規(guī)模的投資建廠降低生產(chǎn)成本，并在價格上緊貼中國品牌。

    隨著1997年韓國金融危機(jī)的爆發(fā)，三星、LG被迫開始改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，主要對象正是財閥，要求財閥賣掉非核心企業(yè)，資金用于補充核心企業(yè)的資本，實行專業(yè)化經(jīng)營。最終，“三星”被要求只能經(jīng)營電子、金融和貿(mào)易服務(wù)業(yè)，“LG”則被要求為集中在電子、石化、服務(wù)和金融業(yè)等領(lǐng)域發(fā)展。在中國，三星也調(diào)整業(yè)務(wù)重點，不再力推全產(chǎn)品線布局，并進(jìn)行大力的市場營銷，從關(guān)注全中國市場向關(guān)注重點城市市場的競爭。LG也推出了“一等戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從追求規(guī)模向追求利潤轉(zhuǎn)變，進(jìn)軍高端市場。

    雙雄之殤：品牌渠道

    進(jìn)入早、發(fā)展快，令韓國三星、LG一度成為中國家電市場上最耀眼的“外資品牌”。不過，對于日本品牌30多年持續(xù)不斷積累對國人形成的品牌上的信任度，快速崛起的韓國企業(yè)在國人心目中的品牌信任度并不高。

    “花拳繡腿”、“中看不中用”、“性價比低”、“產(chǎn)品跌價快”、甚至還被指責(zé)為“披著國際化品牌外衣的本土貨”。這正是近年來在韓國企業(yè)頻繁的參與中國市場價格戰(zhàn)，忽視了對于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的堅守，甚至出現(xiàn)了因變化過快的價格漲跌策略所引發(fā)的問題。

    除了品牌信任度不夠高外，韓國企業(yè)的渠道短腿也備受指責(zé)。在一二級市場風(fēng)生水起，并不能掩蓋三星、LG在擁有“廣闊藍(lán)海”的中國農(nóng)村市場的薄弱。就連三星電子大中華區(qū)總裁金榮夏夜也坦言，“目前三星電子的產(chǎn)品在中國農(nóng)村市場還沒有任何優(yōu)勢可言。”