有句話說得好：承認(rèn)錯(cuò)誤是最好的品牌危機(jī)公關(guān)。但是，微妙之處在于——并不是所有的品牌危機(jī)都源于品牌運(yùn)營(yíng)中對(duì)消費(fèi)者犯了錯(cuò)。對(duì)企業(yè)品牌來說，有一些危機(jī)的襲來，是被“不可抗力”撞了一下腰。

    面對(duì)眾多品牌案例，我們不得不感慨：企業(yè)品牌是脆弱的，建設(shè)起來需要經(jīng)年累月的努力，而破壞起來有時(shí)卻是兵敗如山倒。尤其讓人感慨的情形，則類似于日本大地震給日本品牌帶來的損害。那么，無論是災(zāi)害襲來、替代產(chǎn)品崛起，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷害、企業(yè)領(lǐng)軍人物出現(xiàn)個(gè)人問題……當(dāng)出現(xiàn)這些“不可抗力”，企業(yè)在沒有錯(cuò)誤可“坦白從寬”時(shí)，該怎樣維護(hù)自己的品牌呢？

    肯德基遭遇禽流感——信任危機(jī)

    當(dāng)禽流感開始在中國(guó)及一些亞洲地區(qū)肆虐時(shí)，以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基公司，立刻意識(shí)到：危機(jī)來了。

    對(duì)此，散落在全球每一個(gè)角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機(jī)洗禮，早已形成了一套自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。

.    這時(shí)，肯德基的警覺令人驚訝：據(jù)媒體報(bào)道，記者將采訪提綱傳到百勝集團(tuán)總部后，半小時(shí)便接到對(duì)方的電話。肯德基不僅沒有“無可奉告”，而且第一時(shí)間對(duì)媒體的疑問進(jìn)行“快速反應(yīng)”。

    這些細(xì)節(jié)，就是肯德基面對(duì)“不可抗力”時(shí)的藝術(shù)。當(dāng)然，危機(jī)管理的藝術(shù)遠(yuǎn)不止于此。

    面對(duì)危機(jī)的肯德基，絕不允許有第二個(gè)聲音出現(xiàn)。在這個(gè)“特殊時(shí)刻”，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百勝的公共事務(wù)部出面安排采訪。同時(shí)，百勝成立了危機(jī)處理小組，收集各種信息，比如：中國(guó)政府出臺(tái)的有關(guān)政策，媒體及社會(huì)公眾的反應(yīng)等等，第一時(shí)間對(duì)危機(jī)造成的影響做出反饋。

    肯德基此時(shí)還做了一個(gè)重要的事情：不厭其煩地將必要的細(xì)節(jié)信息透明化。從新聞發(fā)布會(huì)上出示權(quán)威機(jī)構(gòu)證明，到每一個(gè)餐廳的條幅，肯德基不斷公開和重復(fù)正面的信息。

    肯德基品牌危機(jī)處理關(guān)鍵詞：危機(jī)反饋機(jī)制、態(tài)度第一、統(tǒng)一聲音、搬出權(quán)威、不斷重復(fù)

    可口可樂面對(duì)碳酸飲料萎縮

    ——替代品危機(jī)

    可口可樂的老板曾說過：可口可樂哪怕是一夜之間就被一把大火燒毀，我照樣可以重建可口可樂。雖然可口可樂從沒有遭遇過這樣的一場(chǎng)大火，但是市場(chǎng)上的危機(jī)卻曾經(jīng)像大火一樣威脅過可口可樂——這就是替代品的危機(jī)。

    可口可樂是碳酸飲料可樂的第一品牌，但全球性的對(duì)健康飲品的需求，使可口可樂面臨著巨大的替代飲料的威脅：從果汁口味的飲料，到各種類型的果汁類飲料，消費(fèi)者的需求在多元化。

    這是一種殺傷力極大，但又悄無聲息的品牌危機(jī)?？逻_(dá)、施樂等等曾經(jīng)風(fēng)光無限的全球性品牌，就是敗在替代品崛起的危機(jī)里。

    為了適應(yīng)消費(fèi)者變化，可口可樂采用多品牌戰(zhàn)略走出了這一危機(jī)——用芬達(dá)滿足一些消費(fèi)者對(duì)果汁口味的需求，又用美汁源品牌來開拓果汁市場(chǎng)，甚至在果汁市場(chǎng)里也不斷細(xì)分。比如：又開發(fā)出果粒橙、10分V等等更為細(xì)分的品牌，牢牢占據(jù)不斷衍生出的新“替代品”品類。

    可口可樂危機(jī)處理關(guān)鍵詞：多品牌擴(kuò)張

    真功夫創(chuàng)始人危機(jī)——內(nèi)訌危機(jī)

    真功夫餐飲公司的內(nèi)訌，眾人皆知，但讓人感慨的是：如果這不是一家盈利的公司，難以想像這個(gè)品牌在這樣的內(nèi)訌中會(huì)怎樣倒下。

    真功夫品牌大旗尚能扛住的關(guān)鍵，正如《中外管理》以前的報(bào)道所言：真功夫確實(shí)是中國(guó)企業(yè)定位戰(zhàn)的一個(gè)突出案例，無論是創(chuàng)始人之爭(zhēng)，還是曾被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的后院丑聞，所帶來的品牌損傷，都沒有當(dāng)時(shí)人們預(yù)料的嚴(yán)重。另外真功夫在管理上也有一個(gè)清晰而堅(jiān)定的定位——標(biāo)準(zhǔn)化管理。真功夫一直想把自己打造成中國(guó)的麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞那樣的標(biāo)準(zhǔn)化操作下，居然出現(xiàn)了創(chuàng)始人之間矛盾不斷，各門店都正常經(jīng)營(yíng)的情況。誠(chéng)如此言：“如果在戰(zhàn)略問題上足夠堅(jiān)定，其他戰(zhàn)術(shù)上的不足，要不就不觸及要害，要不就在定位的夯實(shí)中被消化掉了！”

    真功夫危機(jī)處理關(guān)鍵詞：定位戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)化管理

    創(chuàng)維黃宏生被抓——領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)

    2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生。

    這時(shí)，如果黃宏生的個(gè)人問題牽連到對(duì)這個(gè)企業(yè)的信任，那么創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都會(huì)立即出現(xiàn)連鎖反應(yīng)式的危機(jī)！

    但是，創(chuàng)維多名高管當(dāng)晚即召開緊急會(huì)議，商議對(duì)策，當(dāng)天就緊急約見媒體發(fā)布信息。

    12月1日，四家家電連鎖巨頭發(fā)出聲明力挺創(chuàng)維；12月2日，黃宏生以百萬港元保釋；12月2日，當(dāng)時(shí)的八大國(guó)內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表支持創(chuàng)維的聲明；12月3日，七家銀行分行行長(zhǎng)表示將鼎力支持創(chuàng)維……

    創(chuàng)維自始至終都在強(qiáng)調(diào)兩件事：一是創(chuàng)維方面會(huì)積極配合香港廉政公署的調(diào)查；二是整個(gè)集團(tuán)的各項(xiàng)事務(wù)一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常，不會(huì)因此受到不良影響。多米諾骨牌總算沒有倒下。

    甚至，多半年后的年報(bào)顯示：創(chuàng)維在這一財(cái)務(wù)年度營(yíng)業(yè)額再創(chuàng)歷史性新高，成倍的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過同行，而且還實(shí)現(xiàn)了從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的“革命”。創(chuàng)維打破了企業(yè)家涉案被捕后企業(yè)“樹倒猢猻散”的宿命。

    創(chuàng)維在這次事件中的反應(yīng)環(huán)環(huán)相扣，從表現(xiàn)出承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、配合調(diào)查，到開發(fā)布會(huì)與媒體真誠(chéng)溝通，再到快速反應(yīng)——當(dāng)日出事，當(dāng)日開發(fā)布會(huì)，打出了一系列漂亮的組合拳。

    創(chuàng)維危機(jī)處理關(guān)鍵詞：快速反應(yīng)、態(tài)度第一、盟友背書

    其實(shí)，企業(yè)被“不可抗力”沖擊的情形還有更多，比如：惡意中傷、假冒產(chǎn)品的沖擊等等。破壞力量不知什么時(shí)候，也不知從什么地方，就會(huì)突然出現(xiàn)。但是，對(duì)“不可抗力”的危機(jī)處理是有其脈絡(luò)的，其處理原則可以歸納如下：承擔(dān)責(zé)任原則、真誠(chéng)溝通原則、速度第一原則、系統(tǒng)運(yùn)行原則、權(quán)威證實(shí)原則。堅(jiān)持這樣的原則，以不變應(yīng)萬變，把事前的不可抗，化為事后的可抗的可能性就能大為增加！

    而值得強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)銷戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是最重要的：品牌定位戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略，把這些戰(zhàn)略問題夯實(shí)，才能最大限度地抵御“不可抗力”的沖擊。