戰(zhàn)略的失敗并不奇怪，止血自救也是應(yīng)有之義。不過，酷6的這次“暴力裁員風(fēng)波”還是多少讓人有些意外。

    讓人費解的地方主要有兩點：第一，陳天橋并非草根出生，其畢業(yè)于名校，學(xué)經(jīng)濟(jì)，當(dāng)學(xué)生會干部，應(yīng)該具有一定的人文精神，其甚至被看作中國新興企業(yè)家的代表，怎么會如刀斧手一般激進(jìn)？其二，盛大現(xiàn)在已經(jīng)成為一家“公眾企業(yè)”，其一舉一動都會接收到來自社會的反饋，而作為一家傳媒企業(yè)，其最應(yīng)該了解這些反饋對于企業(yè)的意義！又怎會爆發(fā)這樣的風(fēng)波？

    唯一能想到的合理解釋是，在陳天橋商海搏殺的生涯中，其商業(yè)邏輯已經(jīng)被一種篤信資本的思維深深滲透！

    陳天橋的盛大發(fā)跡于網(wǎng)絡(luò)游戲，本身就累積了的豐厚資本，而背靠納斯達(dá)克資本市場，無疑獲得了更為強(qiáng)大的資本支持。所以，他有實力高舉資本大棒，四處出擊并購，將不同的媒體企業(yè)納入自己的版圖。

    資本運(yùn)作聚合的龐大傳媒帝國為陳天橋贏得了“戰(zhàn)略家”的美譽(yù)，也使其更加篤信資本的力量。而一旦篤信資本，商業(yè)就變成了“以錢易物”的投機(jī)游戲，比的是誰比誰看得準(zhǔn)，誰比誰下手快，買錯了怎么辦？那就比誰比誰更有勇氣壯士斷臂！買賣之間，商業(yè)背后的人性主張則被拋在一邊，自然也就出現(xiàn)了人情的荒漠！

    事實上，陳天橋的行動中從來就不乏這種“資本思維”的外溢。在資本聚合贏得掌聲后，續(xù)篇總是創(chuàng)始人被清場，創(chuàng)始股權(quán)被稀釋，創(chuàng)始團(tuán)隊被踢出局……從盛大游戲CEO李渝到盛越廣告CEO張雨，從華影盛世CEO龍丹妮到邊鋒總裁許朝軍，從盛大在線COO邊江到盛世驕陽CEO徐蕾蕾，從酷6CEO李善友到副總裁郝志中、曾興曄……盛大旗下的離職高管們，哪一個沒有領(lǐng)教資本的無情？

    陳天橋的打造傳媒帝國思路沒有問題，但以財務(wù)投資的思維搞戰(zhàn)略投資，又怎么可能實現(xiàn)他“迪斯尼2.0”的理想？這里面，他忽略了商業(yè)邏輯最重要的一點商業(yè)是由人來運(yùn)作的，脫離了對人性的關(guān)注，通過資本運(yùn)作獲得的業(yè)務(wù)就好比幾塊積木，看似有趣，搭建的大廈卻絲毫經(jīng)不起風(fēng)雨！于是，盛大在自己“全產(chǎn)業(yè)鏈”的各大環(huán)節(jié)上開始力不從心，于是，在盛大通過兼并組建的“職業(yè)經(jīng)理人”夢之隊（大多是由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型）中，清洗和出走一次又一次地發(fā)生！

    有的媒體把陳天橋形容為一個“大家長”，身居幕后，而又處處插手，力求對于盛大王國的絕對控制；有的媒體把陳天橋描述為一個“賭徒”，四面出擊，手起刀落，買賣之間全憑感覺。事實上，這兩者之間是有內(nèi)在聯(lián)系的：一方面，正因為篤信資本的力量，陳天橋不屑于做產(chǎn)品本身，而是強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作，而擁有資本實力的自己自然就成為了掌控全局的“家長”；而正是因為盛大的家長制已經(jīng)滲入企業(yè)文化，陳天橋的“賭博行為”才會愈演愈烈，強(qiáng)勢買入、強(qiáng)勢剝離，功利至上，鮮有人情可言。

    家長作風(fēng)加上賭徒心態(tài)，“資本思維”被演繹為一種缺乏平等精神的唯我獨尊，一權(quán)獨大。這在現(xiàn)實的商業(yè)社會，本來也無可厚非，但陳天橋和盛大忽略了一個基本的環(huán)境要素信息時代會把企業(yè)家行為的負(fù)面性無限放大，并最終形成對于企業(yè)本身的影響。于是，酷6事件成為了這種影響的生動演繹！

    這種負(fù)面影響分為兩個方面。

    首先，對銷售團(tuán)隊進(jìn)行大清洗，沒有考慮對于顧客服務(wù)的延續(xù)性，缺乏市場基本的契約精神，必然影響商譽(yù)。目前，關(guān)于中國移動、寶馬、可口可樂等許多大客戶從酷6撤單并要求賠償?shù)膫髀劸蜕鯂虊m上。難怪有公司質(zhì)疑：你盛大的事就是事，我的事就不是事？要真是這樣，這種公司豈不是翻臉不認(rèn)人，誰還敢和他合作？

    其次，以砍瓜切菜的模式遣散一起共謀事業(yè)的伙伴，沒有考慮自己在員工心中的形象，容易誤導(dǎo)公司形成功利主義的冷酷文化。目前為止，盛大旗下的數(shù)個原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊已經(jīng)遭到清洗，難說這股風(fēng)暴下一次會刮到誰的頭上。公司不把自己當(dāng)伙伴，玩的是“一夜情”，恐怕誰都會打起自己的小算盤，先找好下家。人人自危的組織氛圍下，誰還會有心氣繼續(xù)投身盛大傳媒帝國的偉大事業(yè)？

    陳天橋也許沒有想到，兩個方面的影響被自己賴以為生的“傳媒”無限放大了?？?裁員事件發(fā)生后，心有不甘員工們利用微博進(jìn)行現(xiàn)場直播，數(shù)十家媒體進(jìn)行了報道，無數(shù)的網(wǎng)民進(jìn)行了圍觀。盡管陳天橋面不改色，堅持落子無悔，但面對公眾對他刻薄形象的刻畫和公司商譽(yù)的損失，會不會也是有苦難言？

    勝敗乃兵家常事，沒有任何企業(yè)家不會經(jīng)歷失敗，裁員本身并沒有問題，有問題的是企業(yè)家在“資本思維”下的冷漠。我有時常常感嘆，企業(yè)家不一定必須具備完美經(jīng)營管理技能，但一定要具備偉大的人格。因為，經(jīng)營管理技術(shù)永遠(yuǎn)無法被完全掌握，信息的獲得也只能是有限的，所以任何企業(yè)家都有可能犯錯，但只要人格偉大，總能向市場釋放積極信號，總能夠有追隨者（客戶、雇員）前來合作。

    我們沒有必要也沒有資格去揣度陳天橋的人格（事實上，此次裁員也有可能是為了取悅資本市場，屬其決策中的“無奈之舉”），但在這點上，我們不妨看看兩個人。

    第一個是美的的何享健，老帥執(zhí)掌美的，在家電戰(zhàn)線上四面出擊，還都能無往而不勝，原因何在？正是因為何享健的價值觀中有一種平等意識！所以，據(jù)說他從來不看下屬賺了多少錢，他只關(guān)心自己的資產(chǎn)有沒有增值，下屬賺得多，那是應(yīng)該的，正因為承認(rèn)人格平等，所以大家都有權(quán)分享收益。這樣一個平臺，誰不愿意死心效力？所以，業(yè)界也盛傳，在美的干不好的職業(yè)經(jīng)理人，肯定是沒有能力的，人家何享健給資源、給信任、給空間，這樣都干不好，不是沒能力是什么？

    第二個是日本的經(jīng)營之神稻盛和夫。老先生受日本政府之邀請，出任日航CEO，居然將奄奄一息的日航起死回生。為了削減成本，老先生也裁員，而且裁員規(guī)模高達(dá)1.93萬人（截止2012年），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于酷6的幾十近百人，但社會輿論普遍都持支持態(tài)度。原因何在？正是老先生“敬天愛人”的經(jīng)營哲學(xué)。

    面對不得不推行的裁員，稻盛先生的處理方式與陳天橋“資本思維”下的做法可謂大相徑庭。首先，日航發(fā)布了自己的經(jīng)營狀況，向社會公告自己的困難，說明裁員是挽救企業(yè)的無奈之舉；而后，日航在公司內(nèi)征求主動提前退休的志愿者，并以溫和的方式暫停部分員工的工作并勸其離職；最后，面對不得不進(jìn)行的強(qiáng)制裁員，稻盛和夫也一再表示是為了保住6萬多名日航員工的飯碗，并一再對被裁員工表示歉意。

    老先生和公司都做到這一步了，誰還能說什么？所以，這尊“商佛”還是屹立不倒，所以，日航反而向社會強(qiáng)化了自己充滿溫情的品牌形象！能將危機(jī)變?yōu)槠鯔C(jī)，無愧于經(jīng)營之神的美名！經(jīng)營之神，其實不神，神的是那顆“敬天愛人”的心。在當(dāng)前的商業(yè)時代，相對陳天橋的“資本思維”，這顆心也許更能無往不利！