一場“自上而下”的公司內部改革正席卷整個中電投集團。

        8月4日，本報從相關渠道獨家獲得中電投集團“管控一體化”改革的兩個方案，涉及中電投集團總部和各下屬公司機構改革與資產(chǎn)重組。

        方案核心內容包括組織架構改革和股權產(chǎn)權結構重組等，集團總部采取“職能制”與“準事業(yè)部制”相結合的組織模式，對現(xiàn)有20個部門進行重新設置。中電投一內部人員告訴本報，這一部分改革已于7月底完成。

        而下一步工作重點將是推動二三級公司資產(chǎn)重組，按“二級法人，三級管理”進行子公司和分公司調整，并進行財務型資產(chǎn)重組：業(yè)績好、現(xiàn)金流充足的子公司改為分公司；經(jīng)營預期虧損，現(xiàn)金流不足的分公司改為子公司，引入投資者，降低經(jīng)營風險。

        中電投總經(jīng)理陸啟洲在內部會議上指出，此次改革是對全集團從上到下組織結構、股權結構、管理關系、體制機制的一次全面調整和梳理，也是電力體制改革及集團公司組建以來最大的一次改革。

        上述中電投人員告訴本報，今年年底前將完成二三級單位組織結構的調整工作，而整個管控一體化改革進程將在兩年內全部完成。

        初償“準事業(yè)部制”

        “通過責權體系調整，使總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體和監(jiān)督考核主體。”

        8月4日，本報記者在中電投公司網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)，集團組織結構尚未更新，而實際上，目前機構設置已大有不同。

        對比新舊兩個方案，原工程部已被撤銷，相反增設了很多專業(yè)管理部門，包括火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。

        中電投一高管指出：“這是為了建立以條線為主的專業(yè)化管理體系，實現(xiàn)項目從資源獲取、前期可研、工程建設和生產(chǎn)運營的一體化管理，強化責任主體，理順管理關系。”

        上述內部人士也向本報舉例：以前一個項目從立項、建設、運營各個環(huán)節(jié)可能是由多個部門分工負責，一有問題容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。

        改革后，各專業(yè)化業(yè)務部門以“準事業(yè)部制”模式組建，比如火電，從項目前期開始，包括工程建設、安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、燃料管理、市場營銷到科技進步等工作全由火電部負責，權責清晰。

        另外，根據(jù)改革方案，集團公司核電資產(chǎn)納入中電核公司，核電業(yè)務由核電管理部門與中電核公司協(xié)同管理。

        陸啟洲說，要通過責權體系調整，真正使總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體和監(jiān)督考核主體，發(fā)揮在發(fā)展、管理、改革方面的龍頭作用。

        同時，中電投集團層面還將在金融 服務、工程服務、鋁業(yè)貿易、物資裝備、物流貿易等五方面組建市場化的專業(yè)化公司，面向集團公司內部企業(yè)和外部市場，按照市場規(guī)則提供專業(yè)化服務。

        陸啟洲認為，要通過這種專業(yè)化的服務平臺，整合集團相關領域的資源，提高資源整體配置的效率和效益。可以在資金、物資采購、鋁業(yè)集中采購銷售等方面提高市場話語權。

        撤銷部分區(qū)域公司

        區(qū)域內所有省份全部設立省公司的要注銷區(qū)域公司，區(qū)域公司資產(chǎn)劃入相應省公司與相對簡化的集團總部相比，作為五大發(fā)電集團之一的中電投下屬公司眾多，資產(chǎn)規(guī)模龐大，盡管此前已集中清理了四五級公司，但復雜的多級法人治理結構仍給集團管控一體化形成一定阻力。

        最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2010年末，中電投已擁有40家二級企業(yè)，222家三級企業(yè)，資產(chǎn)總額4403億元，發(fā)電裝機規(guī)模7072萬千瓦，煤炭產(chǎn)能7275萬噸，電解鋁產(chǎn)能208萬噸，資產(chǎn)分布全國32個省、自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)及東南亞等地區(qū)。

        陸啟洲指出，傳統(tǒng)的對單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，已經(jīng)遠不能適應一體化協(xié)同發(fā)展的要求，多級法人治理結構使管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團的控制力。

        對此，改革方案提出要調整二三級公司的組織結構，首先是按照“兩級法人，三級管理”的組織結構調整二三級公司與集團公司關系：集團公司和二級公司以母子公司制為主，二級公司和三級公司間以總分公司制為主的組織架構。

        根據(jù)改革方案，中電投將按照“省為實體”的原則，集團公司在有存量資產(chǎn)管理任務省份設立全資（控股）公司。而如果在一個省有多個投資主體的，除專業(yè)性公司和歸屬上市公司 管理的投資主體化，將根據(jù)發(fā)展適時將多個投資主體整合成一個投資主體。

        對于區(qū)域公司，如果區(qū)域內所有省份全部設立省公司的要注銷區(qū)域公司，區(qū)域公司（不含上市公司）管理的資產(chǎn)劃入相應省公司，或委托相應省公司管理。

        優(yōu)化產(chǎn)權股權

        開展財務型資產(chǎn)重組，把經(jīng)營業(yè)績好、現(xiàn)金流充足的子公司改為分公司

        產(chǎn)權股權結構優(yōu)化被視為是中電投此次管控一體化建設的重點之一，主要是因為原有產(chǎn)權股權結構影響了集團公司利益的最大化。

        陸啟洲表示：“盡管中電投歸屬于母公司凈利潤超過其他四大發(fā)電集團的總和，EVA（經(jīng)濟增加值）在五大發(fā)電集團中是惟一的正值。但客觀講，這些指標與我們占有的幾千億資產(chǎn)相比還是比較低的。這既有外部因素的影響，也有我們的股權結構不合理的原因。”

        他指出，目前看，集團公司盈利的基本都是子公司，一些本應歸屬于母公司的凈利潤被分走，虧損的基本都是分公司，一些本應由股東共同分擔的虧損和風險都歸屬了母公司。

        根據(jù)改革方案，首先是按照歸屬于母公司凈利潤最大化原則，以提升經(jīng)濟增加值（EVA）為目標，開展財務型資產(chǎn)重組。

        根據(jù)需要把經(jīng)營業(yè)績好、現(xiàn)金流充足的子公司改為分公司，增強集團公司獲利能力；把經(jīng)營預期虧損、現(xiàn)金流不足的分公司改為子公司，引入投資者，降低經(jīng)營風險。

        陸啟洲指出：“這樣能有效分散集團公司虧損，降低經(jīng)營風險，真正使出資人利益得到保障。”

        其實是要對股權進行全面徹底的分類清理。按照創(chuàng)造價值能力對股權進行分類，從不創(chuàng)造價值而且大量消耗資源的股權中退出。

        這里的特殊情況就是有的股權目前雖然不創(chuàng)造價值，但對集團公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義，這部分股權還要保留。

        另外還要全面加強對三級單位的股權管理。原則上把三級單位全部作為分公司管理，清理三級單位對外投資，不允許三級單位從事與成本中心定位不一致的投資行為。