盡管財務(wù)數(shù)據(jù)可以作為某種標準來衡量公司的成功，但卻不能真正造就星巴克的成功，最起碼，我不這樣認為。作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，我的追尋從來不僅僅局限在獲勝或者盈利上，我更渴望打造出偉大而永恒的公司帝國，這就意味著要在盈利與社會良知上找到平衡。

    沒有哪家企業(yè)可以在惠及業(yè)務(wù)鏈上每個環(huán)節(jié)的相關(guān)人之前就先滿足股東。對于我們，這就意味著要盡最大的努力，莊重地對待每個人，無論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是四鄰。我明白，要追逐利潤又不愿犧牲人類道德聽起來有點狂妄，但始終不愿放棄—即使在星巴克和我一同迷失的時候。

    重任CEO的震驚之舉

    2007年，星巴克開始自行走向衰敗。因為癡迷于增長，我們將目光從公司運營上移開，也在核心價值上分了心。這無法歸咎于某項決議、某條策略或是某個人，傾頹發(fā)生得安靜而又平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一寸寸瓦解。一項接一項的決議，一家接一家的門店，一批接一批的顧客，星巴克一直賴以生存的亮點正在不斷流失。更可怕的是，我們自己造成的問題與外部環(huán)境的滄桑變化在某些方面糾纏到了一起。

    這些對任何公司而言都是令人畏懼的挑戰(zhàn)。當它降臨星巴克時，我如履薄冰，親力親為。星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地任其崩潰。這個公司是由許多人的心血凝結(jié)而成的，并且不停地回饋著它的雇員以及投資者，更何況，多年以來，它源源不斷地向顧客提供上等的產(chǎn)品，傳遞著醇厚的享受。

    作為董事長，我必須為自身原因造成的問題負起責任。盡管我還不十分懂得如何應(yīng)對強加在我們身上的各種各樣的外部壓力，但我明白，如果沒有對公司日常運作的控制權(quán)，基本上就無力阻止星巴克的危亡。

    因此，2008年1月，我重新?lián)蜟EO之職的舉動，震驚了許多人。

    “讓我們行動起來吧”

    2008年2月某個星期二的下午，星巴克在美國的店鋪統(tǒng)一停業(yè)。鎖著的7100家店門上貼著相同的原因告示：“我們正從容地完善我們的意式濃縮咖啡。制作頂級的意式濃縮咖啡源于熟練，這就是我們?yōu)槭裁匆橥度氲褡磷约杭妓嚨脑颉?rdquo;

    而僅僅幾周前，我還坐在自己西雅圖的辦公室里連續(xù)不停地召開會議，討論著如何快速解決公司內(nèi)部逐漸顯現(xiàn)的無數(shù)問題。一個小組指出了可行的辦法：立即行動，在短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，確保他們精準無誤地烹煮出意式濃縮咖啡。

    烹煮意式濃縮咖啡是門藝術(shù)，要求咖啡師關(guān)注飲料的特性。如若咖啡師只是機械地完成動作，因為并未用心而造出太淡或是太苦的下等濃縮咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日堅守的精髓：激發(fā)人類的靈感。我明白，對于一杯咖啡來說這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們?yōu)槠接谷缫浑p鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，堅信自己所創(chuàng)造的東西有裝點他人生活的潛力—因為它先點亮了我們的人生。

    雖然星巴克所涉足的領(lǐng)域遠不只是咖啡，但沒有了頂級的咖啡，我們就失去了存在的理由。

    “我們篩選了所有可供選擇的方法，”坐在我周圍的小組成員說，“要在3月之前完成所有人的再培訓(xùn)，我們別無他法，只有在同一時間關(guān)閉我們的門店。”

    我坐回自己的椅子。這真是項厲害的聲明，從未有零售商敢做這樣的事。“這是個大膽的想法?”我喃喃自語，權(quán)衡著利弊。在銷售額和勞工成本上，星巴克會損失幾百萬美元，這是不可避免的。而競爭者們也會充分利用我們的關(guān)門，大力引誘屬于我們的顧客。

    評論家們會幸災(zāi)樂禍，憤世嫉俗者會露出奸笑，而總是反復(fù)無常的輿論監(jiān)督也會令我們受辱。華爾街上，我們的股價會跌入谷底。最最糟糕的還是，這種大規(guī)模的再培訓(xùn)會讓人感覺，我們承認了星巴克已不再完美如初。

    但如果我誠實地面對自己，我會說，這是事實。我抿起嘴唇注視著他們，說：“讓我們行動起來吧。”