服裝行業(yè)的游戲規(guī)則

    各界對中國服裝行業(yè)的褒貶從來不絕于耳，但無論是唱衰還是唱漲，總會有一些商家爭先恐后的擠進(jìn)來,于是，中國服裝行業(yè)這個(gè)大舞臺上從來不缺少好角與好戲。伴隨著輕資產(chǎn)運(yùn)營、虛擬經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)直銷等新的概念頻頻出現(xiàn)，這些年中國服裝產(chǎn)業(yè)形成了一些新勢力，它們迅速壯大，讓雅戈?duì)柕纫再Y本控制上下游的傳統(tǒng)企業(yè)們感受到了空前的壓力甚至在競爭中一度落后。

    在中國服裝行業(yè)這個(gè)大舞臺上，傳統(tǒng)企業(yè)以“大魚吃小魚”為游戲規(guī)則，這些企業(yè)使出各種招數(shù)，努力使自己壯大。一方面，抓緊時(shí)間用資本杠桿快速整合生產(chǎn)能力，在全國跑馬圈地，以產(chǎn)能優(yōu)勢獲取采購優(yōu)勢、政策優(yōu)惠，最終完成上市；另一方面，向上下游產(chǎn)業(yè)整合，以占領(lǐng)供給和市場領(lǐng)域。不過，新勢力們卻走上了另外一條路，它們以“快魚吃慢魚”為游戲規(guī)則，它們是以“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的方式瘦身輕體，來游刃有余的敏捷應(yīng)對市場變化。

    無論是“大魚吃小魚”還是“快魚吃慢魚”，只要足夠“大”，足夠“快”，都能在服裝行業(yè)站穩(wěn)腳跟，打出一片天空。

    只要一個(gè)支點(diǎn)

    “輕資產(chǎn)”企業(yè)可以撬動服裝市場

    傳統(tǒng)服裝企業(yè)通過做大來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的做法是能夠理解了，但是“輕資產(chǎn)”企業(yè)如何與投入巨資的傳統(tǒng)服裝企業(yè)相競爭，如何占領(lǐng)服裝市場？阿基米德曾經(jīng)說過“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動地球”，那么，輕資產(chǎn)企業(yè)要撬動服裝市場，它的支點(diǎn)在哪里？讓我們先熟悉一下“輕資產(chǎn)”和“虛擬經(jīng)營”。

    輕資產(chǎn)，是相對占用巨大資金的重資產(chǎn)而言的，它包括企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關(guān)系、人力資源等等，它們與企業(yè)的生產(chǎn)廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等相比較占用資金較少，顯得輕便靈活，所以被稱為輕資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，輕資產(chǎn)運(yùn)營指的是企業(yè)保留輕資產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)而放棄需要耗費(fèi)大量資金而附加值低的重資產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，或者企業(yè)通過某種方式利用自身的輕資產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)獲取重資產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)。實(shí)際上，虛擬經(jīng)營與輕資產(chǎn)運(yùn)營講的是一樣的事情，它們的核心都是利用自身有限的資源，杠桿利用其他企業(yè)的資源，以爭取用最少的投入換取最大的回報(bào)。

    但是“輕資產(chǎn)運(yùn)營”與“虛擬經(jīng)營”的細(xì)微區(qū)別在于前者是將輕資產(chǎn)的思想運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營中的某個(gè)環(huán)節(jié)，而后者則是將輕資產(chǎn)的思想運(yùn)用于整個(gè)企業(yè)的多個(gè)環(huán)節(jié)，并且對整個(gè)組織進(jìn)行了較大取舍，將某些組織的功能虛擬化，也就是說企業(yè)達(dá)到足夠“輕”的程度可以視為虛擬經(jīng)營。

    通過以上了解可知，中國服裝行業(yè)的“輕資產(chǎn)”企業(yè)撬動服裝市場的支點(diǎn)便是“經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關(guān)系、人力資源”等等企業(yè)的核心資源。通過有效杠桿這些資源，服裝企業(yè)在瘦身之后變得輕盈、靈活，加快了企業(yè)的盈利能力。

    當(dāng)虛擬經(jīng)營遇到網(wǎng)絡(luò)直銷

    放眼世界，有不少企業(yè)通過輕資產(chǎn)運(yùn)營或虛擬經(jīng)營來減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的環(huán)節(jié)，以提高企業(yè)的盈利能力。例如體育運(yùn)動品行業(yè)的耐克、阿迪達(dá)斯，相機(jī)行業(yè)的柯達(dá)，電腦行業(yè)的戴爾，服裝行業(yè)的ZARA等等。這些企業(yè)通過輕資產(chǎn)運(yùn)營，取得了巨大的成功，成為各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者。

    國內(nèi)也有不少企業(yè)品嘗了輕資產(chǎn)運(yùn)營的好處，蒙牛1998年成立，在剛進(jìn)入市場時(shí)銷售額全國同行業(yè)排名第1116位，到2002年全國同行業(yè)排名第4位，四年的時(shí)間以1947.31%的成長速度奇跡般成長，其中一個(gè)重要的原因就是實(shí)施了輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略。而中國服裝行業(yè)的虛擬經(jīng)營中最引人注目的便是美特斯邦威，這家企業(yè)經(jīng)過近13年的發(fā)展，美特斯邦威于2008年8月28日正式登陸深交所，其掌門人周成建父女也因此身價(jià)高達(dá)上百億，并因此榮登《2008胡潤服裝富豪榜》中服裝富豪榜首富。周成建采取了虛擬經(jīng)營的輕資產(chǎn)之路，他選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢資源打造設(shè)計(jì)、品牌等價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。

    不僅如此，江浙的服裝企業(yè)也逐步開始接受這種虛擬經(jīng)營的模式，一些知名品牌例如李寧、森馬等都逐步走在虛擬化的道路之上。但是，這些企業(yè)目前所做的主要是生產(chǎn)、產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管理，與戴爾、耐克等國際大品牌相比較，它們對品牌層面的研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌傳播以及銷售渠道創(chuàng)新尚少，差距較大。

    那么，當(dāng)虛擬經(jīng)營遇到網(wǎng)絡(luò)直銷會如何？PPG和VENCL（凡客誠品）回答了這樣一個(gè)問題，他們通過實(shí)際行動闡釋了中國服裝行業(yè)虛擬經(jīng)營是如何創(chuàng)新的。當(dāng)前，它們堪稱最“輕”的中國服裝企業(yè)，他們的主要特點(diǎn)是：一方面，采用虛擬經(jīng)營的模式；另一方面，采用創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)直銷營銷模式。讓我們先了解一下這兩家企業(yè)的基本情況：

    批批吉服飾（上海）有限公司（PPG）成立于2005年底，員工僅500人左右，其中還包括了300座席的呼叫中心的工作人員。PPG沒有實(shí)體店、廠房和流水線，利用外包的物流配送，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心賣襯衫，僅用一年多的時(shí)間便以300多萬件的銷量躋身全國襯衫企業(yè)前三強(qiáng)。由于高成本的擴(kuò)張、外包流程的管理不善和商業(yè)模式的不徹底，造成PPG運(yùn)營不暢，去年年底飽受大量負(fù)面消息影響。

    VANCL的中文名稱為“凡客誠品”，成立于2007年10月，由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立、國際風(fēng)險(xiǎn)投資巨資打造而成。VANCL在仿效PPG模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了些許變化。它們最大的區(qū)別在于，VANCL以自建物流部門來發(fā)送貨物，而銷售主要是依靠網(wǎng)絡(luò)開展。當(dāng)年剛出道的PPG日均銷量超越中國服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈?duì)柕哪惺恳r衫僅用三年，而VANCL在僅成立5個(gè)月的時(shí)候便宣布自己的銷量已超越PPG，由此看來，VANCL的確是創(chuàng)造了一個(gè)發(fā)展奇跡。

    繼PPG、VANCL之后，一些跟隨者也紛紛仿效虛擬經(jīng)營和網(wǎng)絡(luò)直銷的模式，期望能夠創(chuàng)造與PPG、VANCL同樣的奇跡。

    雅戈?duì)朠K凡客誠品

    一個(gè)是中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)中的巨頭，一個(gè)是中國服裝“輕資產(chǎn)”企業(yè)中的另類，無論雅戈?duì)栠€是凡客誠品，毫無疑問它們都取得了巨大的成功。目前來看，兩家企業(yè)都是成功的典范，下面讓我們來看看它們的各自特點(diǎn)：

    1.企業(yè)運(yùn)營模式

    雅戈?duì)栕裱瓊鹘y(tǒng)服裝企業(yè)的發(fā)展模式，由小到大，穩(wěn)步發(fā)展，擁有亞州最大的服裝生產(chǎn)基地。不過雅戈?duì)枦]有滿足，它繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游大局?jǐn)U張：在產(chǎn)業(yè)鏈下游，雅戈?duì)栐诟鞔蟪鞘谐饩拶Y買地買樓投資70億左右建立500家專賣店；在上游，雅戈?duì)柦⒑腺Y公司經(jīng)營服裝印染的水洗廠。目前，它已經(jīng)擁有占地500畝的紡織工業(yè)城用于面料生產(chǎn)和紡織印染。

    凡客誠品則走了一條輕資產(chǎn)運(yùn)營與網(wǎng)絡(luò)直銷相結(jié)合的非凡之路，沒有任何形式的實(shí)體店、廠房和流水線，產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控全部外包給第三方公司，僅保留自己的物流?；蛟S在某些人眼里這是一家“皮包公司”，生產(chǎn)、銷售都拿給別人做，哪一天別人不和你合作怎么辦？不過，這樣的擔(dān)憂是有些多余的，畢竟服裝制造這種低門檻的廠家永遠(yuǎn)都是相對過剩的，只要控制了價(jià)值鏈利潤最高的環(huán)節(jié)——品牌、營銷等，企業(yè)在競爭中將永遠(yuǎn)處于優(yōu)勢。其運(yùn)營模式可用

    以下示意圖表示：

    同樣是賣襯衫，雅戈?duì)栕猿闪⒅两?0多年以來，一步一個(gè)腳印，逐步成為襯衫行業(yè)的領(lǐng)軍人物。不過，“輕企業(yè)”凡客誠品在創(chuàng)立僅數(shù)月之后，日均銷售量便超越了雅戈?duì)?，其發(fā)展速度之快讓人目瞪口呆。

    3.供應(yīng)商管理體系

    雅戈?duì)柾ㄟ^上下游一體化將供應(yīng)商價(jià)值鏈納入企業(yè)價(jià)值體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)原材料的自給自足，這可以節(jié)省大量的交易費(fèi)用和采購成本，從而增強(qiáng)企業(yè)成本優(yōu)勢和贏利能力。這也是其他很多傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)所采用的一種模式。VENCL并沒有把上游的產(chǎn)業(yè)納入企業(yè)自身經(jīng)營范圍之內(nèi)，僅汲取現(xiàn)代商業(yè)模式中的核心理念，通過系統(tǒng)且嚴(yán)密的篩選過程，僅挑選最好的生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行合作。

    通過嚴(yán)密的供應(yīng)商管理體系，及嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，從面料選材時(shí)即開始嚴(yán)格的篩選，同時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商生產(chǎn)流程，并以接近苛刻的質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)，力圖保障VENCL產(chǎn)品品質(zhì)的最優(yōu)化。

    4.企業(yè)的核心競爭力

    雅戈?duì)柾度刖拶Y建立了自己的營銷渠道，完成了2200家專賣店，這是全國最大的營銷渠道。當(dāng)前，這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)不但銷售雅戈?duì)栕约旱奈鞣?，而且有外國品牌希望利用這些渠道進(jìn)入中國市場。這已經(jīng)逐步成為雅戈?duì)柕暮诵母偁幜χ弧?br />
    凡客誠品的核心競爭力則是其輕資產(chǎn)運(yùn)營與網(wǎng)絡(luò)直銷的運(yùn)營方式，凡客誠品在發(fā)展的初期仿效PPG，不過它沒有完全復(fù)制PPG的模式，現(xiàn)在看來似乎其青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。在PPG面臨困難的時(shí)刻，凡客誠品卻絲毫沒有頹勢，成為了2008年服裝行業(yè)最具傳奇色彩的企業(yè)之一。

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