合作方式也分兩種，一種是體力勞動者遵循流水線的自然分工而開展合作，另外一種恰好相反，由于創(chuàng)造本身無法分工或分段，碰撞式合作幾乎是創(chuàng)造工作者唯一合作方式。

        我們知道，工業(yè)化社會以來的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原則：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身無法分工、那么，我們又該怎樣合作？

        關(guān)于合作或合作方式這個(gè)話題，我們首先要感謝西方經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密：如果不是他早在100年前發(fā)現(xiàn)了分工的秘密、而是象中國人那樣只會空喊“無私奉獻(xiàn)”的道德口號，那么，偉大的工業(yè)革命很可能陷入技術(shù)發(fā)明的誤區(qū)而夭折！換言之，工業(yè)革命首先是效益和效率的經(jīng)濟(jì)性革命，而并非蒸汽機(jī)發(fā)明一樣技術(shù)性革命。當(dāng)然，我們還要感謝管理學(xué)先驅(qū)/被譽(yù)為科學(xué)管理之父泰勒：他將“科學(xué)管理”這個(gè)詞引入了工廠管理，大量的無效勞動在科學(xué)管理這面照妖鏡下原形畢現(xiàn)，至少，為生產(chǎn)流水線的誕生提供了理論上支持。

        但是，在非生產(chǎn)的創(chuàng)造時(shí)代，分工式合作卻失效了！----我們從未聽說過這樣的荒唐事：兄弟，你負(fù)責(zé)上一段創(chuàng)意吧，我來負(fù)責(zé)下一段創(chuàng)意！

        事實(shí)上，創(chuàng)造性的工作----包括了（思維方式層面上）的看法或觀點(diǎn)，點(diǎn)子或創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方案、解決方案等等----由于它們本身很難或無法分工，至少，分工式合作在它們那里失效了！但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反，它們的合作方式有些令人意外：觀點(diǎn)之間的相互碰撞，才是它們（很可能是唯一的）合作方式。通俗點(diǎn)說，質(zhì)疑與被質(zhì)疑，成為了合作的雙方！雖然這種“新合作方式”有些令人大跌眼鏡（因?yàn)楣I(yè)生產(chǎn)時(shí)代，反對或質(zhì)疑是被嚴(yán)厲禁止的），甚至巧妙得富有某些戲劇性，但它卻真真實(shí)實(shí)的發(fā)生了！換言之，如果不提供與眾不同甚至截然相反的獨(dú)特看法，那么，合作既不會發(fā)生/也不會產(chǎn)生成果！

        l  無法分工的創(chuàng)造時(shí)代

        談?wù)搫?chuàng)造工作者之間合作方式之前，首先需要定義什么是創(chuàng)造工作者。

        當(dāng)下，我們一個(gè)基本共識，是這樣的：十九世紀(jì)工業(yè)社會是傳統(tǒng)生產(chǎn)或制造時(shí)代；而二十一世紀(jì)的知識社會，才是一個(gè)創(chuàng)造或創(chuàng)新的時(shí)代！----這很容易得出一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論：體力勞動者是典型的制造工作者，知識工作者才是創(chuàng)造或創(chuàng)新工作者----其實(shí)這是一種誤解！事實(shí)上，創(chuàng)造的價(jià)值與意義主要體現(xiàn)在需求層面上，與知識本身其實(shí)沒有什么關(guān)系。一些企業(yè)家并沒有知識或?qū)I(yè)知識，可他們依舊獲得了巨大成功，究其原因，就是他們不懂知識但有智慧/懂需求。同時(shí)，如果一個(gè)人有了新知識卻不創(chuàng)造，那么，新知識等同于書架上擺設(shè)。

        事實(shí)上，判斷一個(gè)人究竟是一個(gè)創(chuàng)造工作者、還是一個(gè)典型的制造工作者？并不取決于個(gè)體工具上究竟使用體力還是知識、而是體現(xiàn)在個(gè)體工作方式的層面上。

        我們知道，體力勞動者的工作方式，就是日復(fù)一日/年復(fù)一年的不斷重復(fù)！這也是被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”泰勒一個(gè)了不起的貢獻(xiàn)：排斥掉一切情感因素/讓標(biāo)準(zhǔn)化勞動成為一種習(xí)慣，其中的法寶就是不斷重復(fù)。當(dāng)然，某種程度上，專業(yè)知識工作者其實(shí)也是不斷“重復(fù)”的大師！因?yàn)閷I(yè)知識工作者，大多局限于自己熟悉的專業(yè)知識領(lǐng)域。在工作方式層面上，專業(yè)知識工作者需要的是專注和專一，某種程度上等同于重復(fù)或不斷重復(fù)。從這個(gè)角度來說，一部分知識工作者其實(shí)與創(chuàng)造這個(gè)詞無關(guān)！因?yàn)樗麄兺と艘粯硬粩嘀貜?fù)，區(qū)別只是體力勞動者重復(fù)體力，而知識工作者重復(fù)的是某些技術(shù)而已。

        但是，創(chuàng)造工作者----包括了設(shè)計(jì)師、策劃師、影視導(dǎo)演等等----它們共同一個(gè)特征，就是不重復(fù)或很少重復(fù)----沒有人會把一個(gè)不斷重復(fù)自己的人，稱之為創(chuàng)造力出色的優(yōu)秀策劃師。

        事實(shí)上，“不重復(fù)”作為一種工作方式，幾乎可以說是創(chuàng)造工作者的專利！相反，假如你不斷重復(fù)----無論重復(fù)自己、還是重復(fù)他人----僅僅只是模仿而非創(chuàng)造！原因也很簡單：外部顧客需求不一樣，所以解決之道也不一樣。因此，真正的創(chuàng)造工作者，其實(shí)是智慧工作者，也就是使用不同思維方式向外創(chuàng)造需求的人！關(guān)于這一點(diǎn)，我們記住一個(gè)常識：知識本身不會創(chuàng)造需求，智慧才會創(chuàng)造需求！許多時(shí)候，新產(chǎn)品之所以只能躺在倉庫里呼呼大睡，就是缺乏智慧而找不到相對應(yīng)的顧客需求！這也是“智慧工作者”和“知識工作者”區(qū)別之一：知識工作者向內(nèi)，關(guān)注內(nèi)部的新技術(shù)或新產(chǎn)品。智慧工作者向外，關(guān)注外部的顧客需求。

        這就給組織管理帶來了一個(gè)麻煩：我們知道：體力可以分工，知識可以分工，但是，智慧無法分工！更準(zhǔn)確的說，以思維方式為特征的智慧無法分工。

        我們永遠(yuǎn)不能將一種以思維方式為特征的智慧----譬如看法或觀點(diǎn)----分工或分段，布置給不同的人共同合作完成。恰好相反，一個(gè)觀點(diǎn)與另外一個(gè)觀點(diǎn)的不同，并不在于解決方案中某些技術(shù)性的細(xì)枝末節(jié)，而是體現(xiàn)在思維方式層面上截然不同甚至相反！事實(shí)上，思維層面的智慧創(chuàng)造價(jià)值，在于與眾不同/而非與眾相同，也就是對于同一問題的不同看法！直白點(diǎn)說，如果你只會隨大流的點(diǎn)頭而不是搖頭，那么，你其實(shí)就是一頭沒有腦子的豬！（這很容易讓人聯(lián)想起公開宣稱“只會投贊同票”的央視著名女支持人）。當(dāng)然，這并非罵你或羞辱你，只不過再次提醒你：智慧的創(chuàng)造價(jià)值在于與眾不同、而非與眾相同。

        因此，觀點(diǎn)的碰撞之所以成為一種新合作方式，首先是由于智慧無法分工造成的！

        我們也可以這樣來理解：人與人之間，從組織管理層面來說，有兩種合作方式：一種是通過分工而形成的流程型合作方式，另外一種無法分工而形成的非流程型合作方式。

        通常來說，體力勞動者以及部分知識工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中國俗語所說，“鐵路工人/各管一段”，彼此之間不能跨界。但是，以思維方式為特征的智慧，由于無法分工或分段，只能采取非流程型的碰撞式合作。事實(shí)上，自工業(yè)化以來，分工導(dǎo)致專業(yè)化，專業(yè)化導(dǎo)致職業(yè)化，進(jìn)而形成了韋伯口中所說的“官僚行政體系”。但它的一個(gè)致命缺陷，就是導(dǎo)致職業(yè)或?qū)I(yè)之間老死不相往來！如果我們嚴(yán)苛遵循“不能越雷池一步”分工邊界，等同于把“智慧”象養(yǎng)家雞一樣關(guān)在狹窄籠子里圈養(yǎng)。從這個(gè)角度來說，新合作方式至少破除了壁壘森嚴(yán)的分工邊界，為融合式創(chuàng)新/而非專業(yè)化創(chuàng)新提供了一種新路徑。

        我們只要看看Google公司的工作場景，就會明白非流程型的碰撞式合作是怎么回事：在Google公司的辦公室里，代表著紀(jì)律嚴(yán)明的統(tǒng)一裝飾色不見了；個(gè)性很強(qiáng)的個(gè)體可以按照個(gè)人的喜好，把個(gè)人工作空間變得五顏六色；人們不僅可以懶洋洋的躺在沙發(fā)上工作，甚至可以帶著自己的愛狗一同來工作……。他們之間的工作既不存在著一種分工明確的關(guān)聯(lián)性，更不存在著上一道工序與下一道工序之間的緊密配合。恰好相反，它們是圍繞著不斷出現(xiàn)的奇思妙想而形成一個(gè)圓圈進(jìn)行某種爭論。它既不排斥個(gè)人生活方式，也不限制人與人之間的爭議，相反，智慧在質(zhì)疑與被質(zhì)疑開始逐漸生長，它才是有利于智慧產(chǎn)生的新場景。

        事實(shí)上，“質(zhì)疑與被質(zhì)疑”之所以會成為合作的雙方，本身就代表著這樣一個(gè)看法：組織并非都是分工/分段的直線型，換一個(gè)創(chuàng)造角度，組織其實(shí)是陰陽共存或一體兩面的圓形。

        通俗點(diǎn)說，組織有點(diǎn)象中國的太極圖：有兩股力量始終處于組織圓圈中，一股力量是正向的生長力量（譬如目標(biāo)）；另外一股是限制生長的反力量（譬如問題），避免組織無節(jié)制的瘋狂生長而走向毀滅。某種程度上，只有典型的傳統(tǒng)工業(yè)組織，才會將組織理解為是直線型的垂直系統(tǒng)，并且以消滅“不聽話的員工”為己任。事實(shí)上，真實(shí)的創(chuàng)造型的組織，就如中國古代圣哲老子所說，組織象一個(gè)大風(fēng)箱（大意），只有當(dāng)兩股力量同時(shí)存在、并且相互激蕩又彼此制約，才造就了組織的生生不息。相反，如果只有一種所謂“正確的聲音”，甚至連一點(diǎn)糾偏/糾錯(cuò)的縫隙都不留，那么，組織就離瘋狂的錯(cuò)誤生長不遠(yuǎn)了。

        這恰好與傳統(tǒng)“長短互補(bǔ)”的合作方式相反：如果我們不提供“質(zhì)疑或反對”的反力量，那么，不僅我們期待的創(chuàng)造率會成為泡影，甚至可能無形中淪落為毀滅組織的幫兇！

        事實(shí)上，幾乎所有的事物，都是在限制與被限制中獲得成長！如果我們只看見了成長的一面、而看不見限制成長的另一面，那么，事物很可能走向成長的反面即毀滅。如同月球和地球的關(guān)系，如果沒有月球的牽制力，那么，地球可能早就飛向太陽自尋毀滅去了！因此，我們需要一種智慧，找到事物限制或制約另一方，而找到另一方的方法或技巧，就是沿著已知的一方反方向去看就會找到另一方。假如不是這樣話，那么，我們可能在沾沾自喜中死去。從這個(gè)來說，民主制度必勝，專制制度必?cái)?！原因也很簡單：壓抑太久的火山終究會爆發(fā)一樣，民主制度有出口，不至于讓質(zhì)疑/不滿甚至反對的不同意見，演化為無法收拾的火山爆發(fā)。

        l   碰撞式合作的管理平臺：問題管理

        坦白的說，之前我們對于“質(zhì)疑與被質(zhì)疑”的碰撞式合作，幾乎一無所知！但是，我們卻知道一個(gè)常識：組織目標(biāo)不允許被質(zhì)疑或被反對！如果試圖質(zhì)疑甚至反對組織目標(biāo)，結(jié)果只有一個(gè)：卷鋪蓋走人！----這也是傳統(tǒng)組織的組織邊界：目標(biāo)是一條界河，把人群一分為二，符合或認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之內(nèi)，不符合或不認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之外。至少，它意味著德魯克發(fā)明的目標(biāo)管理，并不適用于創(chuàng)造型組織的管理。原因也很簡單：目標(biāo)具有統(tǒng)一性，但也具有強(qiáng)烈的排它性！它的一個(gè)致命缺陷，就是把不認(rèn)同組織目標(biāo)、卻對于目標(biāo)有著深刻獨(dú)立見解的人，排斥在了組織大門之外！

        事實(shí)上，一個(gè)完整的創(chuàng)造力，總是包括了建設(shè)性和質(zhì)疑性兩部分，體現(xiàn)“圓組織”特征：只有質(zhì)疑而無建設(shè)，是破壞而非創(chuàng)造。反過來說，只有建設(shè)而無質(zhì)疑，創(chuàng)造可能是一個(gè)陷阱。

        最典型的莫過于中國某個(gè)民營企業(yè)家，曾經(jīng)雄心勃勃的宣稱“要成為XX行業(yè)最大的企業(yè)”！這個(gè)口號式的目標(biāo)曾經(jīng)讓激情主義者們激動不已，甚至連企業(yè)家本人也天真的信以為真。只不過尚未等到這個(gè)“偉大目標(biāo)“的實(shí)現(xiàn)，他就隨著倒閉企業(yè)一起在我們視野中消滅了。

        其實(shí)，只要他通過“肯定句變疑問句“這個(gè)小技巧，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題----譬如將“要成為XX行業(yè)最大的企業(yè)”這個(gè)目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為“怎樣或如何成為XX行業(yè)最大的企業(yè)？”這個(gè)問題----至少，結(jié)局不一定象現(xiàn)實(shí)一樣悲慘。原因也很簡單：他的漏洞百出的“偉大目標(biāo)”，只需那怕一點(diǎn)點(diǎn)的質(zhì)疑，就會如氣泡一樣露出原形！不留情面的說，其實(shí)是他的偉大目標(biāo)害了他！因?yàn)樗哪繕?biāo)是如此的宏大而空泛，又是如此的堅(jiān)定甚至有點(diǎn)強(qiáng)悍，一點(diǎn)都不允許質(zhì)疑，更不要說反對了！相比之下，問題總是微小的、務(wù)實(shí)的并且允許質(zhì)疑。假如他將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題，結(jié)局可能完全相反！這也再次提醒我們：不允許質(zhì)疑的目標(biāo)，很可能是一個(gè)陷阱！

        至少，問題與目標(biāo)相比，問題不僅同樣具有召喚零散個(gè)體的功能，而且不排斥質(zhì)疑甚至反對聲音，特別歡迎不同經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/以及不同知識背景的人，對于同一問題發(fā)表不同看法。

        譬如，當(dāng)我們提出“修建一座教堂”時(shí)（在德魯克筆下，教堂隱喻的是組織目標(biāo)），它會吸引不同工種的一干人等聚集起來。人類自有組織、有分工以來，就一直存在著管理問題，并一直被“管理”所困擾。因此，德魯克提出的“目標(biāo)管理”可以理解為是解決分工而不合作的一種手段。當(dāng)然，德魯克并不只是簡單地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對于一個(gè)組織的重要意義，而是構(gòu)建了以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系，包括了目標(biāo)管理以及績效考核等等。

        可是，當(dāng)我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”這個(gè)問題時(shí)，同樣會吸引一群建設(shè)師從四面八方聚集起來----與修建一座教堂這個(gè)目標(biāo)不同的是，如何建造一座與眾不同的教堂這個(gè)問題，強(qiáng)調(diào)的是與眾不同、而不是教堂。從表面上看，它只是把肯定句式變成了疑問句式，可是，它卻把目標(biāo)拆分得七零八落，甚至?xí)?dǎo)致組織目標(biāo)走向與預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)截然相反的方向！就如同當(dāng)我們提出如何建造一座與眾不同的教堂這個(gè)問題，完全可能導(dǎo)致一座新穎奇特的教堂的出現(xiàn)，最終，走向了問題所指引的方向、而不是目標(biāo)所指引的方向。

        因此，問題管理而非目標(biāo)管理，才是創(chuàng)造而非制造的組織管理平臺。

        我們也可以這樣來理解：有兩種管理系統(tǒng)或平臺，一種是叫人閉嘴的目標(biāo)管理，只需執(zhí)行就足夠了。另外一種是讓人張嘴的問題管理，說出你的獨(dú)特看法，才代表著你有智慧！

        這也是“問題”本身的一個(gè)功能，就是：你必須張嘴！如果有人問路，最多你只能說不知道、而不能閉嘴無語----“不知道”本身也是一種態(tài)度或看法，表現(xiàn)著你對這個(gè)問題沒有獨(dú)特見解，也就是“你沒有智慧”。（當(dāng)然，它僅僅代表著你對于這個(gè)問題沒有智慧，并不代表著你在其它問題上也沒有智慧）。雖然很多時(shí)候，讓人張嘴的創(chuàng)造力其實(shí)一點(diǎn)都不智慧，但它卻創(chuàng)造了一種人人張嘴的組織創(chuàng)造氛圍，至少，它比讓人閉嘴的目標(biāo)管理不知要強(qiáng)多少倍！

        至少，在我個(gè)人看來，每一個(gè)管理者，都應(yīng)該學(xué)會“肯定句變疑問句”這個(gè)技巧，在我們需要創(chuàng)造力的時(shí)候，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題！事實(shí)上，當(dāng)我們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題時(shí)，才會驚奇的發(fā)現(xiàn)：平日組織里“沉默的大多數(shù)”，其實(shí)一點(diǎn)不都沉默，相反，它們是那么的與眾不同，并且?guī)缀跞巳硕紦碛谐潭炔坏鹊闹腔?！區(qū)別只是它們的智慧大小不一或方向各異而已。很多時(shí)候，它們身上所具有的智慧之所以被閑置，只是沒有遇到感興趣的問題而已，一旦遇到感興趣的問題，立即神奇般的由庸才變身為奇才！這方面的例子，可謂不勝枚舉，如同許多能人或奇人，都是在組織遭遇問題甚至危機(jī)時(shí)，才忽然間脫穎而出一樣。
一般來說，當(dāng)我們將“問題”象小石子一樣扔到組織池塘中，有表示贊同的、有表示反對的、有隨聲附和的……。它激起的層層漣漪，通常來說分為三層。
第一層漣漪：對問題有著深刻理解、又貢獻(xiàn)解決方案的人----毫無疑問，它們這是組織最有價(jià)值的一群人！大體上，等同于組織里的核心員工，而甄別核心員工的關(guān)鍵，就在于他是否具有不可代替性；不可替代才是核心員工，相反，如果可以隨時(shí)被替換掉，不僅不是核心員工，甚至可能連普通員工都保不住。同時(shí)，創(chuàng)造并非一個(gè)人的事，而是一群人的事----不同經(jīng)歷、不同知識結(jié)構(gòu)、甚至不同個(gè)性的人聚集在一起，才能爆發(fā)出巨大的創(chuàng)造潛能。因此，所謂核心員工，常常是以“核心團(tuán)隊(duì)”的面貌出現(xiàn)，而并非單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄。

        第二層漣漪：并不貢獻(xiàn)解決方案、只是表示贊同或隨聲附和的人----從數(shù)量上來說，它們是最為龐大的一群人，經(jīng)濟(jì)學(xué)上就是“搭便車”的一群人。但是，對于創(chuàng)造力而言，“從眾”人群從來都是最沒有創(chuàng)造價(jià)值的一群人！某種程度上，只有專制或統(tǒng)治的組織管理者，才需隨聲附和/甚至拍馬屁的從眾人群。事實(shí)上，真正的企業(yè)家，從來都不需要特別的贊美。因?yàn)樗麄兩砩嫌幸环N天生的特質(zhì)，那就是“越挫越勇”。它的言外之意，我不需要贊同或贊美，相反，我需要的質(zhì)疑或反對，只有質(zhì)疑或反對的聲音，才能讓我看清缺陷或不足。

        第三層漣漪：并不貢獻(xiàn)解決方案、只在一旁質(zhì)疑或反對的人----一些人常常認(rèn)為它們是沒有價(jià)值的一群人，甚至把它們誤解為是破壞者、而非建設(shè)者?？墒?，它們錯(cuò)了！事實(shí)上，找出創(chuàng)造力的不足或缺陷，一點(diǎn)都不亞于所謂的“真正的建設(shè)性”。我們常常說，“創(chuàng)造力是從質(zhì)疑開始的”，這就需要我們慢慢習(xí)慣于傾聽質(zhì)疑聲或反對聲，雖然它們常常很刺耳。事實(shí)上，許多企業(yè)家都有這樣的體會：當(dāng)“建設(shè)性”變得一片迷茫而無路可走時(shí)，它需要“質(zhì)疑”的幫助走出一片新天地來。因此，發(fā)出“質(zhì)疑”聲音的人，是一個(gè)完整創(chuàng)造力不可或缺的人。

        就情景而言，碰撞式合作類似于我們熟知的“頭腦風(fēng)暴法”：問題出現(xiàn)之后，人人可以自由發(fā)言，最大限度釋放創(chuàng)造激情！不過，它們只是表面相似、實(shí)則完全不同。

        依舊以Google公司為例子：“午餐”的時(shí)候（請注意，這個(gè)時(shí)間以及這個(gè)地點(diǎn)），幾乎所有人都在公司餐廳隨意就座用餐，并且與不同部門同事一起愉快地暢談。第一，“餐廳”這個(gè)非正式工作場所，各個(gè)部門之間界限無意間被打破了。第二，“午餐時(shí)間”這樣一個(gè)非工作時(shí)間里，并不存在所謂領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，人與人之間可以毫無顧忌的自由暢談。事實(shí)上，只有在非正式工作時(shí)間以及非正式工作場所，各種奇思妙想才會不受權(quán)威限制而隨意發(fā)揮，同時(shí)。激烈交鋒甚至火藥味甚濃，但卻并傷害彼此之間的感情。

        因此，碰撞式合作與頭腦風(fēng)暴法恰好相反：頭腦風(fēng)暴法總是發(fā)生在正式工作時(shí)間、以及正式工作場所。相反，碰撞式合作，常常發(fā)生在餐廳/走廊等非工作時(shí)間、以及非工作場所。

        其實(shí)，傳統(tǒng)“頭腦風(fēng)暴法”的典型做法，十分荒謬：把一大群人集中到會議室里，一本正經(jīng)的宣布頭腦風(fēng)暴開始，最有可能演化為亂哄哄的爭吵，幾乎毫無建設(shè)性可言！某種程度上，它其實(shí)是舊管理時(shí)代“開會”的延續(xù)。事實(shí)上，對于創(chuàng)造工作者而言，幾乎24小時(shí)都可以或都在創(chuàng)造。通常情況下，8小時(shí)之外的非工作時(shí)間，反而要比8小時(shí)之內(nèi)工作時(shí)間少了很多限制，可以輕松愉快交流并且形成成果。至少，它意味著工作時(shí)間與非工作時(shí)間之間、以及工作場所與非工作場所之間的界線，開始模糊不清/并且相互融合與滲透！因此，要想獲得較高的創(chuàng)造率，有必要將工作和生活合二為一，而不是將它們彼此對立。（孫景華）