創(chuàng)造時(shí)代,怎樣合作?
責(zé)任編輯:王梓 時(shí)間:2011-08-22 12:00
[導(dǎo)讀]合作方式也分兩種,一種是體力勞動者遵循流水線的自然分工而開展合作,另外一種恰好相反,由于創(chuàng)造本身無法分工或分段,碰撞式合作幾乎是創(chuàng)造工作者唯一合作方式。
合作方式也分兩種,一種是體力勞動者遵循流水線的自然分工而開展合作,另外一種恰好相反,由于創(chuàng)造本身無法分工或分段,碰撞式合作幾乎是創(chuàng)造工作者唯一合作方式。
我們知道,工業(yè)化社會以來的合作方式,一直遵循基本的“分工式合作”原則:有了分工,所以才有了合作。但是,如果工作本身無法分工、那么,我們又該怎樣合作?
關(guān)于合作或合作方式這個(gè)話題,我們首先要感謝西方經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密:如果不是他早在100年前發(fā)現(xiàn)了分工的秘密、而是象中國人那樣只會空喊“無私奉獻(xiàn)”的道德口號,那么,偉大的工業(yè)革命很可能陷入技術(shù)發(fā)明的誤區(qū)而夭折!換言之,工業(yè)革命首先是效益和效率的經(jīng)濟(jì)性革命,而并非蒸汽機(jī)發(fā)明一樣技術(shù)性革命。當(dāng)然,我們還要感謝管理學(xué)先驅(qū)/被譽(yù)為科學(xué)管理之父泰勒:他將“科學(xué)管理”這個(gè)詞引入了工廠管理,大量的無效勞動在科學(xué)管理這面照妖鏡下原形畢現(xiàn),至少,為生產(chǎn)流水線的誕生提供了理論上支持。
但是,在非生產(chǎn)的創(chuàng)造時(shí)代,分工式合作卻失效了!----我們從未聽說過這樣的荒唐事:兄弟,你負(fù)責(zé)上一段創(chuàng)意吧,我來負(fù)責(zé)下一段創(chuàng)意!
事實(shí)上,創(chuàng)造性的工作----包括了(思維方式層面上)的看法或觀點(diǎn),點(diǎn)子或創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方案、解決方案等等----由于它們本身很難或無法分工,至少,分工式合作在它們那里失效了!但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反,它們的合作方式有些令人意外:觀點(diǎn)之間的相互碰撞,才是它們(很可能是唯一的)合作方式。通俗點(diǎn)說,質(zhì)疑與被質(zhì)疑,成為了合作的雙方!雖然這種“新合作方式”有些令人大跌眼鏡(因?yàn)楣I(yè)生產(chǎn)時(shí)代,反對或質(zhì)疑是被嚴(yán)厲禁止的),甚至巧妙得富有某些戲劇性,但它卻真真實(shí)實(shí)的發(fā)生了!換言之,如果不提供與眾不同甚至截然相反的獨(dú)特看法,那么,合作既不會發(fā)生/也不會產(chǎn)生成果!
l 無法分工的創(chuàng)造時(shí)代
談?wù)搫?chuàng)造工作者之間合作方式之前,首先需要定義什么是創(chuàng)造工作者。
當(dāng)下,我們一個(gè)基本共識,是這樣的:十九世紀(jì)工業(yè)社會是傳統(tǒng)生產(chǎn)或制造時(shí)代;而二十一世紀(jì)的知識社會,才是一個(gè)創(chuàng)造或創(chuàng)新的時(shí)代!----這很容易得出一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論:體力勞動者是典型的制造工作者,知識工作者才是創(chuàng)造或創(chuàng)新工作者----其實(shí)這是一種誤解!事實(shí)上,創(chuàng)造的價(jià)值與意義主要體現(xiàn)在需求層面上,與知識本身其實(shí)沒有什么關(guān)系。一些企業(yè)家并沒有知識或?qū)I(yè)知識,可他們依舊獲得了巨大成功,究其原因,就是他們不懂知識但有智慧/懂需求。同時(shí),如果一個(gè)人有了新知識卻不創(chuàng)造,那么,新知識等同于書架上擺設(shè)。
事實(shí)上,判斷一個(gè)人究竟是一個(gè)創(chuàng)造工作者、還是一個(gè)典型的制造工作者?并不取決于個(gè)體工具上究竟使用體力還是知識、而是體現(xiàn)在個(gè)體工作方式的層面上。
我們知道,體力勞動者的工作方式,就是日復(fù)一日/年復(fù)一年的不斷重復(fù)!這也是被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”泰勒一個(gè)了不起的貢獻(xiàn):排斥掉一切情感因素/讓標(biāo)準(zhǔn)化勞動成為一種習(xí)慣,其中的法寶就是不斷重復(fù)。當(dāng)然,某種程度上,專業(yè)知識工作者其實(shí)也是不斷“重復(fù)”的大師!因?yàn)閷I(yè)知識工作者,大多局限于自己熟悉的專業(yè)知識領(lǐng)域。在工作方式層面上,專業(yè)知識工作者需要的是專注和專一,某種程度上等同于重復(fù)或不斷重復(fù)。從這個(gè)角度來說,一部分知識工作者其實(shí)與創(chuàng)造這個(gè)詞無關(guān)!因?yàn)樗麄兺と艘粯硬粩嘀貜?fù),區(qū)別只是體力勞動者重復(fù)體力,而知識工作者重復(fù)的是某些技術(shù)而已。
但是,創(chuàng)造工作者----包括了設(shè)計(jì)師、策劃師、影視導(dǎo)演等等----它們共同一個(gè)特征,就是不重復(fù)或很少重復(fù)----沒有人會把一個(gè)不斷重復(fù)自己的人,稱之為創(chuàng)造力出色的優(yōu)秀策劃師。
事實(shí)上,“不重復(fù)”作為一種工作方式,幾乎可以說是創(chuàng)造工作者的專利!相反,假如你不斷重復(fù)----無論重復(fù)自己、還是重復(fù)他人----僅僅只是模仿而非創(chuàng)造!原因也很簡單:外部顧客需求不一樣,所以解決之道也不一樣。因此,真正的創(chuàng)造工作者,其實(shí)是智慧工作者,也就是使用不同思維方式向外創(chuàng)造需求的人!關(guān)于這一點(diǎn),我們記住一個(gè)常識:知識本身不會創(chuàng)造需求,智慧才會創(chuàng)造需求!許多時(shí)候,新產(chǎn)品之所以只能躺在倉庫里呼呼大睡,就是缺乏智慧而找不到相對應(yīng)的顧客需求!這也是“智慧工作者”和“知識工作者”區(qū)別之一:知識工作者向內(nèi),關(guān)注內(nèi)部的新技術(shù)或新產(chǎn)品。智慧工作者向外,關(guān)注外部的顧客需求。
這就給組織管理帶來了一個(gè)麻煩:我們知道:體力可以分工,知識可以分工,但是,智慧無法分工!更準(zhǔn)確的說,以思維方式為特征的智慧無法分工。
我們永遠(yuǎn)不能將一種以思維方式為特征的智慧----譬如看法或觀點(diǎn)----分工或分段,布置給不同的人共同合作完成。恰好相反,一個(gè)觀點(diǎn)與另外一個(gè)觀點(diǎn)的不同,并不在于解決方案中某些技術(shù)性的細(xì)枝末節(jié),而是體現(xiàn)在思維方式層面上截然不同甚至相反!事實(shí)上,思維層面的智慧創(chuàng)造價(jià)值,在于與眾不同/而非與眾相同,也就是對于同一問題的不同看法!直白點(diǎn)說,如果你只會隨大流的點(diǎn)頭而不是搖頭,那么,你其實(shí)就是一頭沒有腦子的豬!(這很容易讓人聯(lián)想起公開宣稱“只會投贊同票”的央視著名女支持人)。當(dāng)然,這并非罵你或羞辱你,只不過再次提醒你:智慧的創(chuàng)造價(jià)值在于與眾不同、而非與眾相同。
因此,觀點(diǎn)的碰撞之所以成為一種新合作方式,首先是由于智慧無法分工造成的!
我們也可以這樣來理解:人與人之間,從組織管理層面來說,有兩種合作方式:一種是通過分工而形成的流程型合作方式,另外一種無法分工而形成的非流程型合作方式。
通常來說,體力勞動者以及部分知識工作者,遵循分工而形成的流程型合作方式,如同中國俗語所說,“鐵路工人/各管一段”,彼此之間不能跨界。但是,以思維方式為特征的智慧,由于無法分工或分段,只能采取非流程型的碰撞式合作。事實(shí)上,自工業(yè)化以來,分工導(dǎo)致專業(yè)化,專業(yè)化導(dǎo)致職業(yè)化,進(jìn)而形成了韋伯口中所說的“官僚行政體系”。但它的一個(gè)致命缺陷,就是導(dǎo)致職業(yè)或?qū)I(yè)之間老死不相往來!如果我們嚴(yán)苛遵循“不能越雷池一步”分工邊界,等同于把“智慧”象養(yǎng)家雞一樣關(guān)在狹窄籠子里圈養(yǎng)。從這個(gè)角度來說,新合作方式至少破除了壁壘森嚴(yán)的分工邊界,為融合式創(chuàng)新/而非專業(yè)化創(chuàng)新提供了一種新路徑。
我們只要看看Google公司的工作場景,就會明白非流程型的碰撞式合作是怎么回事:在Google公司的辦公室里,代表著紀(jì)律嚴(yán)明的統(tǒng)一裝飾色不見了;個(gè)性很強(qiáng)的個(gè)體可以按照個(gè)人的喜好,把個(gè)人工作空間變得五顏六色;人們不僅可以懶洋洋的躺在沙發(fā)上工作,甚至可以帶著自己的愛狗一同來工作……。他們之間的工作既不存在著一種分工明確的關(guān)聯(lián)性,更不存在著上一道工序與下一道工序之間的緊密配合。恰好相反,它們是圍繞著不斷出現(xiàn)的奇思妙想而形成一個(gè)圓圈進(jìn)行某種爭論。它既不排斥個(gè)人生活方式,也不限制人與人之間的爭議,相反,智慧在質(zhì)疑與被質(zhì)疑開始逐漸生長,它才是有利于智慧產(chǎn)生的新場景。
事實(shí)上,“質(zhì)疑與被質(zhì)疑”之所以會成為合作的雙方,本身就代表著這樣一個(gè)看法:組織并非都是分工/分段的直線型,換一個(gè)創(chuàng)造角度,組織其實(shí)是陰陽共存或一體兩面的圓形。
通俗點(diǎn)說,組織有點(diǎn)象中國的太極圖:有兩股力量始終處于組織圓圈中,一股力量是正向的生長力量(譬如目標(biāo));另外一股是限制生長的反力量(譬如問題),避免組織無節(jié)制的瘋狂生長而走向毀滅。某種程度上,只有典型的傳統(tǒng)工業(yè)組織,才會將組織理解為是直線型的垂直系統(tǒng),并且以消滅“不聽話的員工”為己任。事實(shí)上,真實(shí)的創(chuàng)造型的組織,就如中國古代圣哲老子所說,組織象一個(gè)大風(fēng)箱(大意),只有當(dāng)兩股力量同時(shí)存在、并且相互激蕩又彼此制約,才造就了組織的生生不息。相反,如果只有一種所謂“正確的聲音”,甚至連一點(diǎn)糾偏/糾錯(cuò)的縫隙都不留,那么,組織就離瘋狂的錯(cuò)誤生長不遠(yuǎn)了。
這恰好與傳統(tǒng)“長短互補(bǔ)”的合作方式相反:如果我們不提供“質(zhì)疑或反對”的反力量,那么,不僅我們期待的創(chuàng)造率會成為泡影,甚至可能無形中淪落為毀滅組織的幫兇!
事實(shí)上,幾乎所有的事物,都是在限制與被限制中獲得成長!如果我們只看見了成長的一面、而看不見限制成長的另一面,那么,事物很可能走向成長的反面即毀滅。如同月球和地球的關(guān)系,如果沒有月球的牽制力,那么,地球可能早就飛向太陽自尋毀滅去了!因此,我們需要一種智慧,找到事物限制或制約另一方,而找到另一方的方法或技巧,就是沿著已知的一方反方向去看就會找到另一方。假如不是這樣話,那么,我們可能在沾沾自喜中死去。從這個(gè)來說,民主制度必勝,專制制度必?cái)?!原因也很簡單:壓抑太久的火山終究會爆發(fā)一樣,民主制度有出口,不至于讓質(zhì)疑/不滿甚至反對的不同意見,演化為無法收拾的火山爆發(fā)。
l 碰撞式合作的管理平臺:問題管理
坦白的說,之前我們對于“質(zhì)疑與被質(zhì)疑”的碰撞式合作,幾乎一無所知!但是,我們卻知道一個(gè)常識:組織目標(biāo)不允許被質(zhì)疑或被反對!如果試圖質(zhì)疑甚至反對組織目標(biāo),結(jié)果只有一個(gè):卷鋪蓋走人!----這也是傳統(tǒng)組織的組織邊界:目標(biāo)是一條界河,把人群一分為二,符合或認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之內(nèi),不符合或不認(rèn)同組織目標(biāo)的人站在組織邊界之外。至少,它意味著德魯克發(fā)明的目標(biāo)管理,并不適用于創(chuàng)造型組織的管理。原因也很簡單:目標(biāo)具有統(tǒng)一性,但也具有強(qiáng)烈的排它性!它的一個(gè)致命缺陷,就是把不認(rèn)同組織目標(biāo)、卻對于目標(biāo)有著深刻獨(dú)立見解的人,排斥在了組織大門之外!
事實(shí)上,一個(gè)完整的創(chuàng)造力,總是包括了建設(shè)性和質(zhì)疑性兩部分,體現(xiàn)“圓組織”特征:只有質(zhì)疑而無建設(shè),是破壞而非創(chuàng)造。反過來說,只有建設(shè)而無質(zhì)疑,創(chuàng)造可能是一個(gè)陷阱。
最典型的莫過于中國某個(gè)民營企業(yè)家,曾經(jīng)雄心勃勃的宣稱“要成為XX行業(yè)最大的企業(yè)”!這個(gè)口號式的目標(biāo)曾經(jīng)讓激情主義者們激動不已,甚至連企業(yè)家本人也天真的信以為真。只不過尚未等到這個(gè)“偉大目標(biāo)“的實(shí)現(xiàn),他就隨著倒閉企業(yè)一起在我們視野中消滅了。
其實(shí),只要他通過“肯定句變疑問句“這個(gè)小技巧,將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題----譬如將“要成為XX行業(yè)最大的企業(yè)”這個(gè)目標(biāo),轉(zhuǎn)化為“怎樣或如何成為XX行業(yè)最大的企業(yè)?”這個(gè)問題----至少,結(jié)局不一定象現(xiàn)實(shí)一樣悲慘。原因也很簡單:他的漏洞百出的“偉大目標(biāo)”,只需那怕一點(diǎn)點(diǎn)的質(zhì)疑,就會如氣泡一樣露出原形!不留情面的說,其實(shí)是他的偉大目標(biāo)害了他!因?yàn)樗哪繕?biāo)是如此的宏大而空泛,又是如此的堅(jiān)定甚至有點(diǎn)強(qiáng)悍,一點(diǎn)都不允許質(zhì)疑,更不要說反對了!相比之下,問題總是微小的、務(wù)實(shí)的并且允許質(zhì)疑。假如他將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題,結(jié)局可能完全相反!這也再次提醒我們:不允許質(zhì)疑的目標(biāo),很可能是一個(gè)陷阱!
至少,問題與目標(biāo)相比,問題不僅同樣具有召喚零散個(gè)體的功能,而且不排斥質(zhì)疑甚至反對聲音,特別歡迎不同經(jīng)歷/經(jīng)驗(yàn)/以及不同知識背景的人,對于同一問題發(fā)表不同看法。
譬如,當(dāng)我們提出“修建一座教堂”時(shí)(在德魯克筆下,教堂隱喻的是組織目標(biāo)),它會吸引不同工種的一干人等聚集起來。人類自有組織、有分工以來,就一直存在著管理問題,并一直被“管理”所困擾。因此,德魯克提出的“目標(biāo)管理”可以理解為是解決分工而不合作的一種手段。當(dāng)然,德魯克并不只是簡單地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對于一個(gè)組織的重要意義,而是構(gòu)建了以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系,包括了目標(biāo)管理以及績效考核等等。
可是,當(dāng)我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”這個(gè)問題時(shí),同樣會吸引一群建設(shè)師從四面八方聚集起來----與修建一座教堂這個(gè)目標(biāo)不同的是,如何建造一座與眾不同的教堂這個(gè)問題,強(qiáng)調(diào)的是與眾不同、而不是教堂。從表面上看,它只是把肯定句式變成了疑問句式,可是,它卻把目標(biāo)拆分得七零八落,甚至?xí)?dǎo)致組織目標(biāo)走向與預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)截然相反的方向!就如同當(dāng)我們提出如何建造一座與眾不同的教堂這個(gè)問題,完全可能導(dǎo)致一座新穎奇特的教堂的出現(xiàn),最終,走向了問題所指引的方向、而不是目標(biāo)所指引的方向。
因此,問題管理而非目標(biāo)管理,才是創(chuàng)造而非制造的組織管理平臺。
我們也可以這樣來理解:有兩種管理系統(tǒng)或平臺,一種是叫人閉嘴的目標(biāo)管理,只需執(zhí)行就足夠了。另外一種是讓人張嘴的問題管理,說出你的獨(dú)特看法,才代表著你有智慧!
這也是“問題”本身的一個(gè)功能,就是:你必須張嘴!如果有人問路,最多你只能說不知道、而不能閉嘴無語----“不知道”本身也是一種態(tài)度或看法,表現(xiàn)著你對這個(gè)問題沒有獨(dú)特見解,也就是“你沒有智慧”。(當(dāng)然,它僅僅代表著你對于這個(gè)問題沒有智慧,并不代表著你在其它問題上也沒有智慧)。雖然很多時(shí)候,讓人張嘴的創(chuàng)造力其實(shí)一點(diǎn)都不智慧,但它卻創(chuàng)造了一種人人張嘴的組織創(chuàng)造氛圍,至少,它比讓人閉嘴的目標(biāo)管理不知要強(qiáng)多少倍!
至少,在我個(gè)人看來,每一個(gè)管理者,都應(yīng)該學(xué)會“肯定句變疑問句”這個(gè)技巧,在我們需要創(chuàng)造力的時(shí)候,將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題!事實(shí)上,當(dāng)我們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為問題時(shí),才會驚奇的發(fā)現(xiàn):平日組織里“沉默的大多數(shù)”,其實(shí)一點(diǎn)不都沉默,相反,它們是那么的與眾不同,并且?guī)缀跞巳硕紦碛谐潭炔坏鹊闹腔?!區(qū)別只是它們的智慧大小不一或方向各異而已。很多時(shí)候,它們身上所具有的智慧之所以被閑置,只是沒有遇到感興趣的問題而已,一旦遇到感興趣的問題,立即神奇般的由庸才變身為奇才!這方面的例子,可謂不勝枚舉,如同許多能人或奇人,都是在組織遭遇問題甚至危機(jī)時(shí),才忽然間脫穎而出一樣。
一般來說,當(dāng)我們將“問題”象小石子一樣扔到組織池塘中,有表示贊同的、有表示反對的、有隨聲附和的……。它激起的層層漣漪,通常來說分為三層。
第一層漣漪:對問題有著深刻理解、又貢獻(xiàn)解決方案的人----毫無疑問,它們這是組織最有價(jià)值的一群人!大體上,等同于組織里的核心員工,而甄別核心員工的關(guān)鍵,就在于他是否具有不可代替性;不可替代才是核心員工,相反,如果可以隨時(shí)被替換掉,不僅不是核心員工,甚至可能連普通員工都保不住。同時(shí),創(chuàng)造并非一個(gè)人的事,而是一群人的事----不同經(jīng)歷、不同知識結(jié)構(gòu)、甚至不同個(gè)性的人聚集在一起,才能爆發(fā)出巨大的創(chuàng)造潛能。因此,所謂核心員工,常常是以“核心團(tuán)隊(duì)”的面貌出現(xiàn),而并非單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄。
第二層漣漪:并不貢獻(xiàn)解決方案、只是表示贊同或隨聲附和的人----從數(shù)量上來說,它們是最為龐大的一群人,經(jīng)濟(jì)學(xué)上就是“搭便車”的一群人。但是,對于創(chuàng)造力而言,“從眾”人群從來都是最沒有創(chuàng)造價(jià)值的一群人!某種程度上,只有專制或統(tǒng)治的組織管理者,才需隨聲附和/甚至拍馬屁的從眾人群。事實(shí)上,真正的企業(yè)家,從來都不需要特別的贊美。因?yàn)樗麄兩砩嫌幸环N天生的特質(zhì),那就是“越挫越勇”。它的言外之意,我不需要贊同或贊美,相反,我需要的質(zhì)疑或反對,只有質(zhì)疑或反對的聲音,才能讓我看清缺陷或不足。
第三層漣漪:并不貢獻(xiàn)解決方案、只在一旁質(zhì)疑或反對的人----一些人常常認(rèn)為它們是沒有價(jià)值的一群人,甚至把它們誤解為是破壞者、而非建設(shè)者??墒?,它們錯(cuò)了!事實(shí)上,找出創(chuàng)造力的不足或缺陷,一點(diǎn)都不亞于所謂的“真正的建設(shè)性”。我們常常說,“創(chuàng)造力是從質(zhì)疑開始的”,這就需要我們慢慢習(xí)慣于傾聽質(zhì)疑聲或反對聲,雖然它們常常很刺耳。事實(shí)上,許多企業(yè)家都有這樣的體會:當(dāng)“建設(shè)性”變得一片迷茫而無路可走時(shí),它需要“質(zhì)疑”的幫助走出一片新天地來。因此,發(fā)出“質(zhì)疑”聲音的人,是一個(gè)完整創(chuàng)造力不可或缺的人。
就情景而言,碰撞式合作類似于我們熟知的“頭腦風(fēng)暴法”:問題出現(xiàn)之后,人人可以自由發(fā)言,最大限度釋放創(chuàng)造激情!不過,它們只是表面相似、實(shí)則完全不同。
依舊以Google公司為例子:“午餐”的時(shí)候(請注意,這個(gè)時(shí)間以及這個(gè)地點(diǎn)),幾乎所有人都在公司餐廳隨意就座用餐,并且與不同部門同事一起愉快地暢談。第一,“餐廳”這個(gè)非正式工作場所,各個(gè)部門之間界限無意間被打破了。第二,“午餐時(shí)間”這樣一個(gè)非工作時(shí)間里,并不存在所謂領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,人與人之間可以毫無顧忌的自由暢談。事實(shí)上,只有在非正式工作時(shí)間以及非正式工作場所,各種奇思妙想才會不受權(quán)威限制而隨意發(fā)揮,同時(shí)。激烈交鋒甚至火藥味甚濃,但卻并傷害彼此之間的感情。
因此,碰撞式合作與頭腦風(fēng)暴法恰好相反:頭腦風(fēng)暴法總是發(fā)生在正式工作時(shí)間、以及正式工作場所。相反,碰撞式合作,常常發(fā)生在餐廳/走廊等非工作時(shí)間、以及非工作場所。
其實(shí),傳統(tǒng)“頭腦風(fēng)暴法”的典型做法,十分荒謬:把一大群人集中到會議室里,一本正經(jīng)的宣布頭腦風(fēng)暴開始,最有可能演化為亂哄哄的爭吵,幾乎毫無建設(shè)性可言!某種程度上,它其實(shí)是舊管理時(shí)代“開會”的延續(xù)。事實(shí)上,對于創(chuàng)造工作者而言,幾乎24小時(shí)都可以或都在創(chuàng)造。通常情況下,8小時(shí)之外的非工作時(shí)間,反而要比8小時(shí)之內(nèi)工作時(shí)間少了很多限制,可以輕松愉快交流并且形成成果。至少,它意味著工作時(shí)間與非工作時(shí)間之間、以及工作場所與非工作場所之間的界線,開始模糊不清/并且相互融合與滲透!因此,要想獲得較高的創(chuàng)造率,有必要將工作和生活合二為一,而不是將它們彼此對立。(孫景華)
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