海爾，抗擊糖尿病

        “海爾，抗擊糖尿病，真誠到永遠(yuǎn)！”

        “科學(xué)治療糖尿病，海爾真誠到永遠(yuǎn)！”

        “海爾桑枝顆粒，當(dāng)天見效，10天血糖平穩(wěn)，一個療程控制糖尿病早期病發(fā)癥！”

        “只要你是糖尿病患者，你就可以親自感受海爾的真誠。海爾桑枝顆粒，實(shí)現(xiàn)了人體胰島素自我分裂，激活胰島素活性的自我控糖方式……從此拉開了新一代控糖革命的序幕。”

        是的，這的確是海爾的廣告詞。只不過廣告的內(nèi)容不是海爾電器，而是海爾的藥品。

        2010年3月，自從武漢市食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)出“青島海爾藥業(yè)有限公司的‘桑枝顆粒’廣告，不科學(xué)地表示功效，斷言或者保證、處方藥禁止在大眾媒體發(fā)布、含有治愈率等綜合評價的內(nèi)容，嚴(yán)重違法”的公告之后，全國多個省市藥監(jiān)部門也陸續(xù)對海爾“桑枝顆粒”發(fā)布了相同內(nèi)容的禁令。

        海爾藥業(yè)是海爾集團(tuán)1996年成立的全資子公司，也是海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)板塊之一。海爾藥業(yè)曾經(jīng)依靠“采力”保健品讓其在短短的一年多時間內(nèi)創(chuàng)造出1個億的銷售業(yè)績。2004年，海爾藥業(yè)曾高調(diào)宣布全面進(jìn)入藥品流通領(lǐng)域，并成立了海爾醫(yī)藥有限公司，一度擁有涉及十幾個省、近百個城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)5000余個。

        然而，海爾醫(yī)藥的業(yè)績在此后的數(shù)年時間內(nèi)卻一直徘徊在1億元左右，離他們設(shè)定的100億元銷售目標(biāo)差之甚遠(yuǎn)。1998年，海爾醫(yī)藥出現(xiàn)虧損并試嘗用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方法脫離醫(yī)藥行業(yè)。到2007年7月為止，海爾集團(tuán)已累計(jì)出售了海爾醫(yī)藥60%的股權(quán)，這是海爾集團(tuán)自2006年撤離微波爐業(yè)務(wù)之后，又一次重大的業(yè)務(wù)撤離。這一計(jì)劃，被海爾稱之為“1000天流程創(chuàng)新”。

        所謂的“1000天流程創(chuàng)新”，實(shí)際上是海爾多元化戰(zhàn)略失控、品牌擴(kuò)張過快和海爾泛品牌化迷失的亡羊補(bǔ)牢之舉。

        海爾的品牌戰(zhàn)略一共分為三個階段：

        984年至1991年是海爾“名牌打造階段”，著眼于單一冰箱產(chǎn)品，成功地為海爾在市場內(nèi)樹立于高品質(zhì)、高服務(wù)水平的專業(yè)化品牌形象。

        1992年到1998年是海爾“多元化擴(kuò)張階段”，海爾在專業(yè)化基礎(chǔ)上，以單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電向黑色家電等領(lǐng)域進(jìn)軍，從家電行業(yè)向其他行業(yè)滲入；海爾在這一階段提出了品牌“聯(lián)合艦隊(duì)”的概念，宣稱海爾不做“火車式”的品牌模式，而應(yīng)該是一支品牌“聯(lián)合艦隊(duì)”。在包括此后的一段時間里，海爾的品牌范圍含蓋了“海爾家電”、“海爾通訊”、“海爾電子”、“海爾家居”、“海爾生物”、“海爾金融”、“海爾軟件”、“海爾物流”、“海爾旅游”、“海爾地產(chǎn)”、“海爾數(shù)字家庭”、“海爾醫(yī)療設(shè)備”和“海爾電器部品”等多個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。

        第三階段是自1998年以后開始的“國際化階段”，海爾提出“國內(nèi)無名牌”的全球化品牌戰(zhàn)略思路，把海爾品牌影響度和海爾市場重心向國外延伸。

        正當(dāng)海爾按既定的戰(zhàn)略路線有條不紊地在第三階段謀篇布局時，海爾在第二階段的擴(kuò)張惡果卻逐漸顯現(xiàn)，品牌價值稀釋和泛品牌化的后果也越來越明顯。

        海爾在白色家電行業(yè)中所表現(xiàn)出來的專業(yè)化特征，已經(jīng)在市場和客戶心目中留下了根深蒂固的形象?？蛻魧柕恼J(rèn)同絕大部分也都來源于他們在家電領(lǐng)域的專業(yè)水平和完善的服務(wù)。當(dāng)一個被客戶廣泛認(rèn)同的專業(yè)形象，一旦進(jìn)入與其專業(yè)完全不同的領(lǐng)域時，客戶對海爾的專業(yè)性就會產(chǎn)生質(zhì)疑，海爾的品牌價值也就不知不覺地被稀釋了。

         就像本文開篇所描述的那樣，當(dāng)婦孺皆知的“真誠到永遠(yuǎn)”的海爾家電專業(yè)形象被強(qiáng)加到“抗擊糖尿病”的醫(yī)藥領(lǐng)域時，客戶的錯愕和品牌價值的貶值也就不足為奇了。

        海爾眼前急需采取的補(bǔ)救措施，也許正如海爾目前所做的。他們已經(jīng)開始了逐步退出諸多非核心業(yè)務(wù)的整合計(jì)劃，并把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為六大中心，包括白電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營中心（海外推進(jìn)本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運(yùn)營中心（即國內(nèi)市場）和金融運(yùn)營中心。

        但是，海爾可能還未深刻地意識到一個比他們現(xiàn)在所做的更重要、更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問題，那就是：如果海爾不能解決泛品牌化的發(fā)展思路，不能厘清企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間的互相關(guān)系，不能劃分多品牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略之間的本質(zhì)區(qū)別的話，海爾還需要走很長的一段彎路。