1980年，阿爾文•托夫勒出版了被后人稱之為給幾代人指明了未來方向的經(jīng)典巨著《第三次浪潮》。書中，托夫勒將人類社會的發(fā)展劃分為三個階段：約一萬年前開始的農(nóng)業(yè)階段，被托夫勒喻為人類社會發(fā)展的第一次浪潮；17世紀末開始的工業(yè)化階段，被喻為第二次浪潮；而發(fā)始于上世紀50年代后期的信息化階段，被喻為第三次浪潮。

    本文借用了托夫勒的比喻，因為在筆者看來，在中國家電20多年的發(fā)展歷程中，真正具有典型意義的渠道模式只出現(xiàn)過三種，可喻之為家電業(yè)渠道模式的三次浪潮------長虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（本文中的渠道特指三級以下市場渠道，不包括對一、二級市場渠道的探討）。

    任何渠道模式的出現(xiàn)都有其特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景，都是為了因應不同時期市場的基本矛盾而形成的。而隨著市場的發(fā)展，當前新的市場基本矛盾的形成無疑將再一次地考驗和追問著目前家電行業(yè)的各主流品牌：你是前瞻性引導產(chǎn)業(yè)變革的弄潮兒？還是僅僅是一個消極應變、隨波浮沉的旁觀者？

    為了更好地探討當前家電業(yè)新的市場基本矛盾所孕育著的再一次的渠道模式變革，我們有必要對家電業(yè)前三次的渠道模式有一個簡單的了解，以為我們后面的討論做一個鋪墊。

    對于長虹和TCL所主導的家電業(yè)渠道模式的前兩次浪潮及其產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景，業(yè)界已經(jīng)有了很多的分析，這里我們不做過多的重述，而將重點放在對格力渠道模式的分析上。這一方面是因為，正是由于格力所引領的家電業(yè)渠道模式第三次創(chuàng)新背后所依據(jù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景及市場的基本矛盾，與當前的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實已逐漸出現(xiàn)偏離，不再協(xié)調(diào)，才直接導致了家電業(yè)再一次渠道創(chuàng)新出現(xiàn)的可能；另一方面是因為，當前業(yè)界對格力渠道模式的主流認識基本上是錯誤的。

    對于格力的渠道模式，業(yè)內(nèi)的主流看法是將其歸結為格力的合資性區(qū)域銷售公司模式，認為這種與區(qū)域經(jīng)銷商捆綁式的代理合作制是格力制勝市場的關鍵所在。這完全是對格力渠道模式的誤讀。

    格力組建區(qū)域性銷售公司是為了解決市場上的低價和竄貨的問題，以保證廠商及消費者三方的共贏，這在董明珠的《棋行天下》中寫的非常清楚。當然，這一點很重要，不解決價值分享的問題，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。但竄貨和經(jīng)銷商間的價格戰(zhàn)并不是當時產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下市場最基本的矛盾，因此，區(qū)域性銷售公司的組建對于格力的勝出只是一個必要而非充分的條件。

    事實上，格力的渠道模式在本質上與豐田或者戴爾的商業(yè)模式非常相似，如果你了解了豐田的精益生產(chǎn)或者是戴爾的虛擬整合，會幫助你更容易地理解格力渠道模式的本質所在。

    以戴爾的虛擬整合為例，戴爾所在的PC產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是市場因為技術的不斷升級和進步而處于快速變化的不穩(wěn)定狀態(tài)；二是市場的每一次變化，都會導致原有庫存（包括原材料庫存）的大幅貶值，將存貨過量的企業(yè)迅速套牢，造成企業(yè)的巨額損失。更嚴重的是，過量的存貨會導致企業(yè)無法對市場變化做出快速響應，從而在戰(zhàn)略上使企業(yè)陷入困境。

    同時，你不可能簡單地通過減少產(chǎn)量、降低庫存的方式來解決這一問題，因為這會造成與正常狀態(tài)下的市場供給之間的矛盾。因此，唯一的解決方法只能是加速存貨的流通速率，也就是在充分滿足正常狀態(tài)下的市場需求的同時，當市場發(fā)生變化時，能夠在很短的時間內(nèi)，出清庫存。用邁克爾•戴爾的話說就是：“在PC業(yè)中，如果注意到存貨流通的速率問題，你就能創(chuàng)造真正的價值。比如，如果戴爾有8天的存貨，而競爭對手有40天的存貨，這時英特爾開發(fā)出一種新的芯片，戴爾就能夠比競爭者早32天在市場上推出新的產(chǎn)品。”

    為此，戴爾制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的運營模式：摒棄庫存（包括原材料的庫存），將產(chǎn)業(yè)中傳統(tǒng)上的供應推動模式，轉變?yōu)橐灶櫩陀唵蔚臅r間、數(shù)量來決定供給的需求拉動模式。

    戴爾的這一轉變，極度依賴于供應商適時的零部件供給，也就是說，必須要讓供應商也能改變傳統(tǒng)上的運作方式，按照戴爾的要求，每天甚至是每小時地供應配件。在《戴爾戰(zhàn)略》一書中，邁克爾•戴爾寫道：“我們將供應商視為公司體系的一環(huán)，明確將戴爾公司每天的生產(chǎn)需求告訴他們。這樣便不會出現(xiàn)‘你們每兩個星期送10000個零件到倉庫，我們會自行上架，幾個星期后再把這些零件從架上拿下來使用’的情況。反之，我們明確表示‘明天早上我們需要9762個零件，你們要在早上7點整送到7號門。’”

    因此，整合供應鏈，使供應商改變原有的運作方式而與戴爾保持同步，并最終將其導入戴爾的業(yè)務體系，按照戴爾設定的步調(diào)協(xié)同運作，成為這一模式成功的關鍵。

    為此，戴爾與供應商詳盡溝通了為何要變革傳統(tǒng)的供需模式，自己的策略、目標，需要供應商的支持與配合等等。同時，為保證把正確的信息以最快、最直接的方式傳達給執(zhí)行人員（戴爾認識到的，使供應商與自己保持同步的關鍵），戴爾為每一個供應商設計了網(wǎng)絡連線，通過網(wǎng)絡等工具加速公司間的信息流通，最大限度地消除公司間的界限，使戴爾及其供應商成為一個通過信息，而不是傳統(tǒng)上通過資產(chǎn)連接在一起的虛擬組織。

    當供應商看到，這一轉變確實將產(chǎn)業(yè)帶上了一個更佳的境地，同時，也為自己創(chuàng)造了更高的附加價值-----不僅僅是戴爾購買總量的提高，而且戴爾每天，甚至每小時精準短期需求信息的提供，也使自己以信息代替庫存成為可能，從而大大提高了自身庫存效率的改善，當變化發(fā)生時，能比競爭對手更快地把握市場脈動，將新技術、新產(chǎn)品迅速推上一個快速增長的龐大市場。這時，他們會真正接受戴爾與眾不同的運作方式，自覺自愿地融入戴爾、與戴爾保持同步，成為戴爾運營體系中的一個環(huán)節(jié)，促使了一個強勢戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。

    這樣的一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，在每一次的產(chǎn)品升級和市場變化中，都以PC業(yè)中最快的存貨流通速率為戴爾創(chuàng)造了時間差，形成了戴爾的先發(fā)優(yōu)勢，使戴爾在一定時間內(nèi)處于無競爭狀態(tài)，那么，在這種情況下，戴爾的勝出也就不足為奇了。

    同樣，格力渠道模式的本質也是對產(chǎn)業(yè)鏈的整合。所不同的是，戴爾整合的是上游供應鏈，目的是摒棄庫存，而格力整合的是下游銷售鏈，目的卻是要制造庫存。

    格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，別的月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當旺季到來，市場井噴時你再去生產(chǎn)，卻早已來不及了。這就造成了當時市場最基本的一個矛盾：淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣。

    唯一的解決方法只能是：讓經(jīng)銷商在淡季時就把空調(diào)提回家去。

    為此，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的渠道整合策略，其目的在于，通過促進經(jīng)銷商淡季庫存的最大化，來克服產(chǎn)業(yè)的這一基本矛盾。

    首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個點，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進來，可以當105元使用。但只是投款還不夠，否則我生產(chǎn)出來的空調(diào)沒地方放，于是再通過提貨政策促使經(jīng)銷商把空調(diào)提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結束。3月份結束后，也就是淡季結束后，格力會通過通補政策對經(jīng)銷商整個的淡季提貨進行獎勵，但對經(jīng)銷商會有一個基本量的要求，一般是必須完成全年任務的60%。最后是在年度結束時通過返利政策對經(jīng)銷商全年的提貨進行獎勵。同時，以幾乎全年不間斷的促銷（特別是在淡季），盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫存。

    在這一模式下，我們可以看出，經(jīng)銷商提貨越早，利潤越高（格力的市場零售價除少部分的所謂買斷機之外，基本上是平進平出，經(jīng)銷商的利潤主要從政策中來）。淡季提貨的利潤包括貼息政策、提貨政策、淡季通補政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項政策越高。而到了旺季時再去提貨，就只剩下一個年終返利了。用格力業(yè)務人員常說的一句話就是：早打款，早提貨，多受益。

    通過對這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一模式為依據(jù)對經(jīng)銷商進行整合，將他們納入格力的運營體系，跟隨格力設定的步調(diào)共同前進。這樣，格力借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量最終超越了淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣的這一當時市場最基本的矛盾，使旺季到來時的格力與我們前面分析的戴爾相類似，也處于某種程度的無競爭狀態(tài)，從而不戰(zhàn)而屈人之兵，取得了市場的巨大成功，并引起眾多家電企業(yè)，特別是空調(diào)企業(yè)的紛紛效仿，引發(fā)了家電業(yè)渠道模式的第三次浪潮。

    然而，就像我們前面所強調(diào)的，任何的渠道模式都有其特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景，都是為了因應不同時期市場的基本矛盾而形成的。當市場的發(fā)展讓產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實與這一特定的背景及矛盾出現(xiàn)了偏離，也就意味著，對當前模式的固守，只會讓你從卓越走向優(yōu)秀，甚至步入平庸與衰落。

    事實上，隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來的奢侈品變?yōu)樯畋匦杵罚约跋M者消費的逐漸理性化，這幾年來，市場的淡旺季一直在趨于平緩。這一變化直接導致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足夠強大的品牌也突破了市場的限制，走上了競爭的舞臺。

    在當前這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下，對于任何品牌來說，市場的基本矛盾均已發(fā)生了轉移，從原先的淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣，轉變?yōu)榍澜?jīng)銷商的銷售能力很難跟得上品牌廠家對市場占有率及自身增長率的要求。

    新的矛盾也就意味著新的挑戰(zhàn)、新的考驗，但對于真正的強者來說，也同時意味著新的創(chuàng)新、新的機會和新的超越。

    對于當前市場這一新的基本矛盾，從各品牌廠家的應對來看，至少在筆者所在的安徽市場，相對弱勢的一些品牌，除了做一些傳統(tǒng)上的宣傳、促銷之外，并無太多的作為，這里我們略去不做過多的關注，而主要觀察一些強勢品牌的應變之道。

    仍以格力為例，格力安徽的銷售公司目前正努力通過大規(guī)模增設網(wǎng)點，將更多的經(jīng)銷商整合進其體系之中來解決這一矛盾，比如在目前增長最快的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開設一鎮(zhèn)兩點或一鎮(zhèn)多點。這看起來是一個顯而易見的解決矛盾的方法，而且效果確還不錯。然而，這卻也難言創(chuàng)新或超越，而只是以一種反應而非創(chuàng)造性的方式，試圖通過重復舊的方法來解決新的矛盾。

    彼得•圣吉的系統(tǒng)思考理論告訴我們，那些看起來顯而易見、理所當然的解往往都是無效的，而且偏偏在漸糟之前有一段漸好的過程，最后造成對策比問題本身更加糟糕。加里•哈梅爾與普拉哈拉德在合著的《競爭大未來》中也強調(diào)，喜歡走最熟悉的路，沿著阻力最小的路線前進是落伍者所為，真正的挑戰(zhàn)者總是探索機會最多的道路，無論這條道路通向何方。

    是的，舊的方法解決不了新的矛盾，創(chuàng)新不會出現(xiàn)在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制的時候才會出現(xiàn)，沒有限制就沒有創(chuàng)新。

    現(xiàn)在的三級以下市場與一二級市場最根本的不同點在于，一二級市場是一個開放性競爭的市場，各品牌廠家可以在所有的銷售網(wǎng)點自由競爭------無論市場上有多少個銷售網(wǎng)點。各銷售網(wǎng)點也不會有太多的不滿，這一方面是因為，一二級市場的市場容量足夠大，可以支撐多個網(wǎng)點的共存，另一方面，一二級市場的銷售網(wǎng)點以賣場為主，而這些賣場也有足夠的實力要求品牌廠家為其保點保量保利潤。而三級以下市場，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場卻有很大不同，因為市場容量本身就有限，品牌廠家又不可能為經(jīng)銷商保點保量保利潤，因此導致這種市場形成了一種封閉式的競爭環(huán)境，經(jīng)銷商不能容忍同一品牌在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設兩個或多個網(wǎng)點，因為兩點或多點所造成的結構性的價格競爭是經(jīng)銷商最不可接受的也最不能承受的。

    因此通過大規(guī)模增設網(wǎng)點的方式來解決問題，必然是以傷害客戶作為代價的。企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略邏輯是深植于客戶價值之中的，只能以客戶價值的增長作為衡量，而不可能長期建立在對客戶傷害的基礎之上。當前家電市場，特別是空調(diào)市場的繁榮與增長以及格力強勢的市場地位會讓經(jīng)銷商選擇隱忍，但這只是暫時掩蓋了矛盾，粉飾了錯誤，而不是真正解決了問題，甚至如圣吉所言，對策可能比問題本身更加糟糕。

    那么，真正的創(chuàng)造性道路通向哪里呢？

    德魯克在寫《管理的實踐》時曾說，在他寫《管理的實踐》之前，市面上不乏有關不同管理功能的書，例如生產(chǎn)、營銷、財務、采購、人力資源等等，但是關于管理一個企業(yè)究竟是怎么回事、需要什么條件、管理者應該做哪些事情等卻備受忽視。而這反映出那時關于企業(yè)管理非常缺乏站得住腳的經(jīng)濟理論。但他也不打算立刻著手建構理論，而是選擇當時美國最成功企業(yè)之一的西爾斯公司來仔細觀察企業(yè)實際的運營行為，描繪企業(yè)的真實面貌，探討管理的意義。同樣，筆者也不打算預測第四次浪潮將會涌向何方，而是仍以格力為例，去觀察那些格力安徽銷售公司做的最好的市場，也就是格力不需要開兩點或多點的市場，與那些被認為需要開兩點或多點的市場，有什么樣的不同，這些不同中又蘊含著怎樣的市場信息，這在王育琨先生那里叫地頭力，或者叫答案永遠在現(xiàn)場。

    以筆者的觀察，此兩者最顯著的區(qū)別在于：渠道的結構。

    如果做一個簡單的概括，家電業(yè)已有的這三種渠道模式均可以體現(xiàn)在品牌廠家與經(jīng)銷商的關系上。從長虹大流通模式的不直接接觸經(jīng)銷商，到TCL自建渠道模式的直接接觸經(jīng)銷商，直至格力渠道整合模式的不但要接觸經(jīng)銷商，還要影響經(jīng)銷商、整合經(jīng)銷商，將其納入自身的運營體系?；蛘哒f，品牌廠商在渠道模式的前三次浪潮中，問自己的問題是：我如何通過不斷拉近與經(jīng)銷商的關系來提升自己的市場競爭力呢？而在當前新的市場基本矛盾中，品牌廠商問自己的問題應轉變?yōu)椋菏裁礃拥那澜Y構對我是最有利的呢？我可以塑造這一結構嗎？如果可以的話，通過什么方式呢？

    我們經(jīng)常說做市場做市場，事實上在已存的三種渠道模式中，你只是在做經(jīng)銷商。而當你的目的從不斷拉近與經(jīng)銷商的關系，轉變?yōu)樵噲D去塑造渠道的結構的時候，你才真正的是在做市場了（雖然就像我們后面的討論中可以看到的那樣，塑造當?shù)氐那澜Y構必然要與經(jīng)銷商合作，廠商聯(lián)系甚至更緊密，但這一聯(lián)系是為了塑造出對你最有利的渠道結構，如果達不到這一目的，這一聯(lián)系本身并無意義。而在已存的三種模式中，與經(jīng)銷商關系本身即可為你帶來市場優(yōu)勢）。

    以安徽省東至縣官港鎮(zhèn)為例，這是一個格力做的非常好的市場，此鎮(zhèn)僅三家家電經(jīng)銷商，其中格力的指定經(jīng)銷商官港陳平家電在當?shù)匾恢Κ毿?，綜合性家電占當?shù)厥袌龅?成左右，再加上格力品牌本身的強勢，其空調(diào)份額更是高達80%以上。無疑這樣的渠道結構對格力這樣的強勢品牌是最有利的。而東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)則大為不同，此兩鎮(zhèn)均有六七家家電經(jīng)銷商，規(guī)模最大的也只能占到當?shù)厥袌龇蓊~的2到3成。這樣的渠道結構對強勢品牌顯然是最不利的，即便你與最大的經(jīng)銷商合作，自身品牌也足夠強勢、有號召力，但因為每一個經(jīng)銷商都會有自己的親朋好友、社會關系，都會有一定的客戶群，最終導致市場過于分散，使你很難達到理想的銷售目標。

    分析了什么樣的渠道結構對你是最有利的，而什么樣的結構對你是最不利的之后，接著是第二個問題：如果渠道結構對我不利，我可以通過戰(zhàn)略行動塑造出對我有利的結構嗎？

    在筆者看來，答案是肯定的。比如我們前面提到的東至縣香隅、洋湖兩鎮(zhèn)的那種對強勢品牌極為不利的過于分散的渠道結構，更多的是因為當?shù)貛准医?jīng)銷商在資源、能力、經(jīng)營意識等經(jīng)營要素方面的不足和趨同所造成的僵持和膠著，而并非因為諸如規(guī)模不經(jīng)濟性、市場需求的多樣性等相對穩(wěn)定且難以克服的結構性經(jīng)濟因素導致的必然結果。

    因此，如果品牌廠家可以通過有意識、有計劃、有目的的戰(zhàn)略性行動來干預市場，幫助自己的經(jīng)銷商突破資源、能力、經(jīng)營意識等方面的限制，就可以強有力地重洗市場，主導市場朝向對自身最有利的結構方向迅速發(fā)展。

    那么，現(xiàn)在只剩下最后一個問題了，也就是品牌廠家應當做出哪些調(diào)整和組織安排，以及具備哪些與以往不同的知識、技能和觀念，才可能迅速、有力地主導渠道結構的重塑呢？

    以筆者的觀察，當前三級以下市場經(jīng)銷商的競爭力取決于7個方面，6實1虛，可稱之為渠道競爭力要素的非常6+1。6實指的是位置、形象、品牌、資金、售后和人脈，而1虛是指經(jīng)銷商自身的經(jīng)營意識。品牌廠家可以在此7個方面培育自己干預市場、重塑結構的能力。下面筆者會就每一個要素做出分析，但必須強調(diào)的是，筆者給出的并非標準答案或成果報告，而只是勾勒出一些可能不甚成熟，尚待市場驗證和完善的模糊輪廓。畢竟，這還是一個嶄新的課題，需要更多的人付出專注的努力和辛勤的探索。筆者只是希望能夠拋磚引玉，引發(fā)更多人的的思考。

    第一，位置。位置對于商業(yè)零售的重要性毋需多言，比如當我們提到連鎖巨無霸麥當勞的時候，除了它那廣為世人稱道的標準化作業(yè)流程之外，給人印象最深刻的可能就是其作為一家餐飲企業(yè)，卻將選址能力作為最核心的能力之一，提升到公司戰(zhàn)略的層面。其創(chuàng)始人雷•克羅克甚至說麥當勞就是做商業(yè)地產(chǎn)的。更具可比性的是沃爾瑪公司，薩姆•沃爾頓在他的自傳《富甲美國》中就介紹，當沃爾瑪還處于在美國的小城鎮(zhèn)發(fā)展的初期階段的時候，其子吉姆•沃爾頓就詳盡的學習了很多的房地產(chǎn)知識，負責為沃爾瑪尋找好的店址，且建樹良多。

    因此，對于那些希望能夠塑造渠道結構的品牌廠家來說，幫助自己的業(yè)務人員及經(jīng)銷商儲備必要的選址知識或組建自己的選址專家小組、對各地市場黃金商業(yè)地段的信息的掌握（房主是誰、誰在租用、租金多少、租期至何時、什么樣的價格可以長期租用等）、能夠說服店址不佳的經(jīng)銷商敢于為更為理想的位置投入和（合理）冒險、以及為減輕經(jīng)銷商的壓力，在一定的時期內(nèi)給予經(jīng)銷商必要的房租補助（比如在安徽市場，格力和美的對各自一些位置較好、面積較大的專賣店，均有一定的補助政策）等，都是品牌廠家可以考慮的。

    第二，形象。各品牌廠家對自身的形象一般都極為關注，都有自己的CI系統(tǒng)。但從塑造渠道結構的角度看，我們應當更多地去關注經(jīng)銷商的整體形象，而不僅僅是獨善其身。當前三級以下市場經(jīng)銷商的形象問題主要有兩個方面，一是經(jīng)營面積，比如安徽的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，特別是皖南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，一般經(jīng)銷商的商店面積也就50平方左右，這點大的地方卻要陳列冰、洗、空、彩、小家電，甚至還有電動車、太陽能等等等等。螺絲殼里做道場，怎么可能會有好的形象。還有就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器店的臟、亂、差，擺放、布局不合理的頑疾。

    問題同樣意味著機遇-----如果你能比對手更好的解決了問題。也許品牌廠家應該在下面幾個方面有所準備：商店的整體形象設計知識、低成本和標準化的店面裝修能力、商品的生動化陳列技能、制定有效的考評制度以提升經(jīng)銷商及業(yè)務人員對形象問題的關注等等。

    第三，品牌。五年前的三級以下市場，還有很多經(jīng)銷商敢拍著胸脯說自己就是品牌，老百姓是沖著他來買家電的。而隨著消費者品牌意識的提高，現(xiàn)在敢拍這種胸脯的經(jīng)銷商越來越少了。現(xiàn)在的市場，品牌，特別是強勢品牌，絕對是稀缺的市場資源。因此，從塑造渠道結構的角度來說，我們必須要求經(jīng)銷商將各品類的強勢品牌都握在手中。比如在安徽市場，如果經(jīng)銷商的手中彩電握有海信或創(chuàng)維、冰箱握有美菱或海爾、空調(diào)握有格力或美的，他的生意會好做的多。而對于準備主導渠道結構重塑的品牌廠家來說，也必然會涉及與其他品牌的合作。比如與其溝通，使其理解這一模式，從而愿意與你一起承擔我們在第一點中提到的房租補貼；愿意與你一起促進我們在下一點中將提到的經(jīng)銷商資金的最大化利用；在一個分散的市場上能夠強強聯(lián)合、資源整合，支持同一經(jīng)銷商，共同去塑造渠道結構等等。這絕不會是一個簡單的問題，因為涉及各自的切身利益以及對市場的控制問題，這可能更多的是一個連橫合縱的過程，或者說是一個博弈的過程，而不僅僅是一個合作的過程。

    第四，資金。這一點很簡單，經(jīng)銷商沒資金，強勢品牌不會和他做生意。因此從塑造渠道結構的角度來看，對于經(jīng)銷商的資金，品牌廠家應當有一個觀念上的轉變，也就是從站在自身角度的搶經(jīng)銷商的資金，轉變?yōu)檎驹诮?jīng)銷商角度的考慮其資金在不同的季節(jié)、時段對各品牌廠家的合理化投放，從而最大化的利用經(jīng)銷商的資金。仍以格力為例，格力內(nèi)部有三個最大化的說法，也就是最大化地占有經(jīng)銷商的資金、最大化地占有經(jīng)銷商的庫容及最大化地占有經(jīng)銷商的思想。這在原先的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下無疑是正確的，但在新的市場基本矛盾背景下，從塑造渠道結構的角度看，就未必合理了，因為如果你不合理的占用了經(jīng)銷商的資金，必然會影響經(jīng)銷商的整體運營。不要小看這一觀念的調(diào)整，這絕不是小事一樁，特別是對于像格力這種靠政策來整合或者說驅動經(jīng)銷商的品牌廠家來說，這一調(diào)整可能意味著企業(yè)整個業(yè)務體系的重新設計。

    第五，售后。經(jīng)銷商售后能力的提升無疑會極大地促進他的銷售能力的提升。對于售后，筆者一直有一個激進的想法-----不走尋常路，而是通過信息技術，建立一個開放式的售后平臺來解決問題。這一平臺不僅要能夠解決自身的售后問題，還可以向經(jīng)銷商經(jīng)營的其他品牌開放，以達到提升經(jīng)銷商整體售后能力的目的。

    第六，人脈，或者也可稱之為經(jīng)銷商整合社會資源的能力。先舉一個例子。安徽省青陽縣木鎮(zhèn)有一家叫木鎮(zhèn)三泰的經(jīng)銷商，與該鎮(zhèn)各村跑農(nóng)運的三輪車司機建立了良好的關系，方法很簡單，平時見面時遞根香煙，夏天天熱時給瓶礦泉水等等。一根香煙、一瓶水也就幾角錢的事情，但收益卻不小。這些司機與各村老百姓都是熟人，見老百姓來坐車隨口問上一句“去鎮(zhèn)上啊”，老百姓也隨口答上一句“去買臺彩電”，這些司機就能把人直接拉到三泰的店門口，路上再夸上幾句這家店質量好、價格低、售后到位、某某人買了之后非常滿意之類的話，這生意基本就做成了。

    這是一個典型的整合社會資源的案例，至少在三級以下市場，比你去拉個條幅發(fā)個單頁貼個海報，比經(jīng)銷商口干舌燥的王婆賣瓜要管用的多。

    適合的就是最好的，很多在三級以下市場有效的銷售方式都是一些營銷專家看不上眼的土方法、土經(jīng)驗。但品牌廠家卻不可過于陽春白雪，而應當有專人甚至是設立專門的部門（把你現(xiàn)行的組織結構形式拋到一邊去吧，企業(yè)的職能部門設計只有通過分析企業(yè)達到目標所需的活動才可以確定。不去分析企業(yè)實際需要的活動，而只以傳統(tǒng)的方式來設立企業(yè)的職能部門，只是反映了管理層的無知和懈?。┤ジ鱾€市場收集、研究和整理這些行之有效的方法和經(jīng)驗，通過推廣和交流這些方法和經(jīng)驗，幫助經(jīng)銷商提升整合社會資源的意識和能力。

    說了這么多，但如果沒有經(jīng)銷商的理解和配合，就都是空的，沒有實際的意義。而要經(jīng)銷商的理解和配合，必然就涉及到提升經(jīng)銷商的經(jīng)營意識的問題，而這可能是7個要素中最難以把握的。

    品牌廠家也許可以通過以下幾種方式予以解決：選擇經(jīng)營意識本身就較好的經(jīng)銷商（特別是在一個分散的市場上，如我們前面提到的東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)）、與經(jīng)銷商的深入溝通、給予必要的壓力、以及在周邊市場樹立一個良好的榜樣，讓經(jīng)銷商對你的戰(zhàn)略意圖不僅僅是停留在理論上的理解，還可以看到鮮活的實例以增強其信心。

    最重要的是能夠將以上7個要素整合成為一個整體，而不是單獨去強化某一兩個要素，握成一個拳頭的手指才是最有力量的。

    大前研一在他的《專業(yè)主義》中指出，在日本經(jīng)濟高速發(fā)展時期起龍頭作用的電機和汽車制造商之所以能夠取得成功，是因為他們迅速理解了工業(yè)化社會的規(guī)則，并按這一規(guī)則認真地付諸實踐。而日本在一些新經(jīng)濟領域的落后，比如IT業(yè)，一個根本原因恰恰在于大家依然“以工業(yè)化社會的規(guī)則來思考和行動”。

    因此，就像我們前面已強調(diào)的，對于塑造渠道結構的具體做法，筆者給出的建議可能并不成熟，但這并不是最重要的，因為你完全可以通過實踐去摸索、調(diào)整和完善它。對于當前家電業(yè)的各主流品牌來說，當務之急是觀念的轉變，拋棄固有的模式和陳舊的知識，迅速去理解當前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化以及市場基本矛盾的轉移。而這一理解是建立在以下三個方面的基礎之上的：首先，市場的發(fā)展已使家電業(yè)當前的渠道模式與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實發(fā)生了偏離，不再協(xié)調(diào)，而這必然意味著對當前模式的固守只會讓你面臨著步入平庸的危險；其次，通過傳統(tǒng)上拉近與經(jīng)銷商的關系的方式已無法解決新的市場基本矛盾，這一矛盾的解決之道只能從渠道結構中去尋找；第三，從塑造渠道結構的角度出發(fā)，無論你采取什么樣的具體行動，都不能偏離一個總的原則，就是從只關注自身市場操作的獨善其身，到提升客戶的整體競爭能力的兼濟天下，比如我們在前面提到的從只關注自身的形象到關注客戶的整體形象、從搶客戶的資金到關注客戶資金的最大化運用、從解決自身的售后問題到提升客戶整體的售后能力等等等等。

    必須強調(diào)的是，筆者并不反對一鎮(zhèn)兩點或多點本身，因為各種主客觀因素的影響，可能在某些特定的市場確需開設兩點甚至多點，在這一點上我們不能太過教條。但你不能將此一權宜之策，當成應對新的市場基本矛盾的解決方案。

    重復過去不可能掌握未來，在新的市場基本矛盾和產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下，這條你最熟悉的道路通向的卻是一個叫做“平庸”的終點。就像這一兩年來，格力在市場上一直被美的步步緊逼，在渠道模式上未能與時俱進，應當是原因之一。